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从亚信联想到联想亚信:一场完美的交易?

http://www.sina.com.cn 2004年08月11日 17:29 互联网周刊

  联想IT服务终于以一种体面且巧妙的方式淡出母体,这是变革中的联想和彷徨时期的亚信都乐意迈出的一步。这会是一场完美的交易吗?

  本刊记者 陈亮

  从哈尔滨东行190多公里,进入尚志市境内,就到了中国最好的滑雪场—亚布力滑雪
8月,三星与您激情奥运 MOTO大礼倾情放送
法拉利版奥林巴斯 享受快乐超值之旅
场。整个滑雪场处于群山环抱之中,林密雪厚,风景壮观。每年的11月中旬至次年3月下旬是这里的最佳滑雪期。最近几年的元宵节,一项名为亚布力中国企业家论坛的活动都会定期在这里举行,吸引来一些重量级的人物。

  亚布力的滑雪运动为杨元庆和丁健提供了交流的良机。两天后,在返回北京的飞机上,杨元庆发现自己与丁健的座位前后相邻。

  这是2004年元宵节左右的事情。

  半年后的7月28日,联想IT服务正式“下嫁”亚信,身价是3亿元人民币,以亚信15%的股权形式体现。作为联姻的结晶,一家专门从事非电信IT服务的新公司—联想亚信科技有限公司宣告成立,它以原联想IT服务业务为主体,同时吸收了亚信科技的EIS部门。“联想和亚信将强强联手,打造中国IT服务航母。”面对众多的摄像机和闪光灯,杨元庆这样描述双方合作的意图,“这是联想长期投资IT服务的新方式。”

  联想IT服务终于以这样一种体面且巧妙的方式淡出联想母体。这是变革中的联想和彷徨时期的亚信都乐意迈出的一步。

  联想IT服务淡出母体

  在亚布力飞往北京的飞机上,杨元庆试探着问丁健:有没有兴趣一起做IT服务?丁健回答说:当然想做了,只是亚信从规模上来讲,相对联想还比较小。杨元庆说这没有关系,联想有意将IT服务这一块提出来独立运作,希望亚信能够接手。丁健说好啊,不过这是一项巨大的计划,得详细谈谈。

  走出首都国际机场,两人已经就合作的事宜形成简单的共识,于是,在此后相当长的一段时间里,联想和亚信的人频繁来往,就是商谈合作的具体细节,不过这一切都是在秘密当中进行的,直到7月28日正式发布,谜底才宣告揭开。

  联想的IT服务终于在三年之后走过一个新的拐点。联想自2001年提出“向服务转型”战略,组建了全新的联想IT服务业务群,经过2002年的系列收购和合资,联想先后整合了汉普、智软、中望等IT服务企业,搭建起来了“三横四纵”的战略布局。三年以来,联想的IT服务业务是少数尚能完成既定任务的业务单元之一,根据2004年6月IDC发布的报告,联想IT服务以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三甲,仅次于IBM和惠普。不过,IT服务与联想主营业务在发展规律、业务模式、管理体制及发展阶段上都存在较大差异,这块业务迄今尚未摆脱亏损的境地,并且其年收入3亿元人民币的规模在联想整个大盘子中的“分量”依旧显得微小。

  联想软件和联想网络公司已经先后实行改制。杨元庆希望找到一种更加灵活的方式来运作其IT服务业务,比如找合作伙伴。“我们看好IT服务的长远发展方向,服务的联想也是我们不变的远景,但我们将以更加灵活创新的机制来发展我们的IT服务业。”

  柳传志曾向媒体透露,联想的IT服务不一定以事业部的形式来运营,将采用更灵活的形式,在组织架构上可能发生变化,以实现更快成长。显然,在联想大刀阔斧进行“减法”革命的时期,IT服务注定将被以某种方式分离出去,只是对于具体途径,联想内部有过长期的讨论。

  出售不是杨元庆愿意看到的结果,因为他对这一业务的远景还是比较看好的。他不愿再看到FM365之类的遗憾。

  将IT服务业务独立出来成立一家公司或许是个不错的选择,可以完整地保留联想IT服务的品牌,如果发展良好的话,适当的时候还可以重新合并回来。当然这样风险也会比较大。

  最后杨元庆选择了一个折中的办法,找合作伙伴合资,自身持股。据悉,在亚信之外,联想之前同很多国内外企业都有过接触,但是联想最终选择了亚信。究其原因,杨元庆将其归结为:双方对于中国IT服务业如何更好地发展有高度的共识,另外杨元庆也比较认可亚信的专业志向和能力。

  亚信对IT服务的青睐是有原因的。近几年电信市场持续低迷,亚信意识到将身家系于一棵树上是不明智的,在电信市场之外,还有更广大的企业IT服务市场,其规模大概相当于前者的三倍。“进入非电信领域是亚信长期的战略目标。”亚信董事长丁健说。

  自上任亚信CEO之后,张醒生开始着手将亚信从“全电信”向“全解决方案供应商”转变,并收购了在人力资源管理(HRM)和商业智能(BI)方面能力比较强的太平洋软件,但由于种种原因,亚信在向非电信IT服务领域进军方面表现并不太出色,这成了亚信的一块心病。此番联想的主动示好,颇令丁健在惊讶之余感到高兴,因为“亚信一直希望在非电信IT服务领域寻找一个优秀的战略伙伴”,联想显然是个不错的选择,这家在国内IT服务领域已经有所建树的IT巨头,是为数不多的可以同IBM、HP等跨国公司进行竞争的国内企业之一。

  高明的交易?

  两家公司可谓一拍即合。但这会是一场美满的姻缘吗?

  “亚信不一定是非常合适的买家,亚信的特长是在电信领域,IT服务不是它的优势。”业内分析师曹开彬对《互联网周刊》记者说,“亚信或许想借助此次收购来帮助自己向IT服务转型,但这难度很大。”

  曹开彬认为,IT服务最为重要的是品牌和项目管理能力,以及自己掌握资源(例如要有强大的合作伙伴队伍)的能力和集成能力。亚信有一定的品牌,但只是局限在电信领域,也有较强的项目管理能力,但对IT服务的了解不够深入,另外,亚信的合作伙伴资源不够丰富,这可能导致的结果就是无法满足用户IT服务在各个方面的需求。“所以,亚信要消化这么一个庞大的队伍,决非易事,也不容乐观。”

  “这是一次手段高明的交易。亚信不用花费现金就得到了联想的大部分IT服务业务;对联想来说,以这种方式重组IT服务,一方面可以避免该业务发展不景气可能带给联想在股市上的不良影响,另一方面联想也保留了继续发展IT服务并从中获利的可能。”神州数码一位人士接受本刊记者电话采访时表示。

  就在两家公司基本达成协定的时候,杨元庆拨通了丁健的电话,提出把在亚信的投资由两年延长到五年,而且要求不能对联想的持股上限进行限制。“看得出来,联想不是想停止IT服务业务,而是在做一个真正的长期性投资。”丁健说。

  “合并后最艰难的是文化磨合期。联想是中国IT行业的大哥大,亚信是一个美国回来的高科技的代表。这两个文化的融合,对我们新的团队是一个挑战。”亚信的张醒生坦率地表示。

  按照亚信CFO韩颖的说法,新的亚信联想公司将会在成立一年内实现收支平衡或者有小幅赢利,尽管这与成为中国IT服务业的“航空母舰”的目标定位还相差甚远,但对联想和亚信来说,能让最初的怀疑者改变看法就已经是不错的成绩了。

  IT服务,三年梦灭?

  一边是不够成熟的市场,另一边则是来势汹汹的海外巨头,从业者自身也还是些不够成熟的公司,这是中国IT服务面对的尴尬局面,甚至也是整个中国IT业所要跨越的艰难

  本刊记者 黄燕

  一些人已经离开,一些人还在坚

  持;一边是不够成熟的市场,另

  一边则是来势汹汹的海外巨头—前景远大的IT服务在中国目前看来确实不是一个能让人充满信心的行业。看到了方向、定下了战略,然而来自市场、竞争和自身实力的种种限制让他们举步唯艰,“可望而不可及”,这不仅是IT服务面对的尴尬局面,甚至也是整个中国IT业所要跨越的艰难。

  视野所及,当年一批转向IT服务的国内企业如今的日子都不大好过。联想已经剥离了这块不赢利的业务,几乎和联想同时步入这一市场的神州数码还在苦撑局面,转型近3年,而服务业务在其全部业务中的比重至今不过10%。另一大企业方正,自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文,同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其他小企业有的干脆已经消失,有的则回到了分销、系统集成的老路上,“IT服务”成为了仅仅停留在嘴上的口号。

  一旦真正进入这个市场,企业家们才发现,实际情况并不像各种预测报告上所说的那么乐观。数百亿的市场规模很多时候只是在纸上,而并没有落在IT服务企业的钱袋子里。中国IT服务还远未迎来成熟期,这一点即使对国外企业来说也是一样。在全球IT服务市场已经取得了巨大成功的IBM、惠普在中国的业务绝大部分还是产品销售,服务收入所占比例远小于全球业绩;进入中国已有十年的埃森哲甚至才刚刚尝到盈利的滋味。

  易观咨询总裁兼首席顾问于扬尖锐地指出:“有多少中国企业愿意接受IT服务、能够拿出这笔预算?这在当前还是一个问题。” 有调查表明,目前国内用户关注的重点仍然停留在硬件维修等“初级服务”,硬件产品的消费占据了整个IT产业80%以上的份额。于扬认为,目前大多数企业的CIO对IT服务的认识还很不理性,企业上不上IT、怎么上许多时候更依赖“示范作用”,他们会急于把在同行那里成功的IT方案搬到自己的企业里,这样做有时效果不错,但更多时候难以预期。目前很多企业仍然把项目交给自己的IT部门负责,而他们对公司的业务和流程并不熟悉,在这种情况下所做的项目往往很难成功。

  市场:昂贵的等待

  在中国市场,IT服务还是一个新领域,发展IT服务就意味着企业要有亏损的准备,用一段不获利的时间来进行准备,培育并推进市场。作为一家专注于金融行业的IT服务企业,高伟达公司曾在不同的场合和联想、亚信有所遭遇,其中有些是在招标过程中面对面的竞争。谈到对于这个市场的认识,高伟达董事长于伟坦承,“做服务会让企业在一段时期内的现金流不好,你必须有大量的项目支撑,并且要进行大量的投资。”然而很多当初热情很高的企业对IT服务市场的培育期和收获期认识不足,而同质化的竞争则让本来已不算高的利润越来越薄。

  很多人在追问,还需要多长时间启动中国IT服务?目前最乐观的预计是“至少三年"。于伟认为,“如果有足够的资金和执行力,做服务至少还要三年才能达到一个比较好的赢利情况。”而谈到IT服务在整个产业中成为主流,需要的时间恐怕更长。东软高级副总裁卢朝霞曾对外表示,一些企业在1到2年内实现IT服务业的盈利也许确实有可能,但是要想在3至5年的时间里使IT服务在整个IT业务中的份额大幅上升直至给IT企业带来可观的利润,可能性很小。

  市场的不成熟影响着企业路线的选择。做专而精,还是多而全?和整个IT业一样,IT服务市场也在面临着多元化的诱惑,而由于IT服务业务更为严峻的时间上的考验,选择后者显然会有更大的风险。

  于伟更倾向于“专业化”。“做服务首先要专业化,你要对行业有深入的理解。就我的经验来看,国内目前在服务上做的比较好的大多是在金融或者电信或者其他某个行业做了多年,还没有看到哪一家企业能够同时在几个行业里都做出成绩来。”于伟对联想亚信对外宣布的“在金融、能源、交通、电子政务几个行业推进”表示了谨慎的态度,“我不是很看好这种方式,应该说难度会比较大。”

  也许有人会举出IBM的成功范例,这家在许多行业从事IT服务的国际企业2002年来自服务的收入已经超过了总收入的一半。2003年,IBM在全球服务市场的占有率达到了7.9%,而第二名EDS为3.7%。与此同时,IBM在研发方面的投入也持续增加,2003年IBM获得美国专利数再次位居各大公司之首,其中有超过1000项是软件方面的专利,这为公司开展IT服务提供了坚实的业务基础。而在业界看来,2002年对普华永道咨询业务的收购成为IBM在服务领域取得成功至关重要的原因。尽管实际收购完成后原普华永道员工离开了IBM,但许多用户仍然相信,IBM具备了更加出色的咨询服务能力。

  目前这个行业里的大多数企业选择针对电信或金融等某一个行业进行深耕细作,这既是出于专业化的考虑,也是出于自身实力所限。但在海外,IBM的成功收购经验显然给了后来者们某种启示。2004年5月,惠普宣布收购两家管理咨询公司,美国的ManageOne及英国的CEC Europe Service Management,惠普希望这两家公司在IT服务领域的经验和业务能够帮助它更有效地实现“动成长”战略,即以人员、流程、技术为出发点对IT进行全面有效管理,为企业快速响应变化推动变化提供了清晰的管理模型。在国内,联想也曾利用收购中望、智软切入服务市场,但效果并不理想。“现在国内企业中还没有一家具备IBM或者惠普那样的容量和能量能够建立自己的IT服务部门。”于伟称。

  企业:转型要动大手术

  于伟认为,无论是联想、亚信还是希望进入这个市场的其他企业,都很容易忽略掉服务型企业独特的管理需求,而这正是IT服务企业的立身之本。转型不仅仅是在业务上,更需要公司内部组织架构、相关的制度都向服务转型,而这在短期不赢利的情况下会让大多数企业都执行不下去。“有些企业在短期内连续拿了好几个单子,但2、3年之后企业垮了,就是因为它没有客户要求的服务资源,没有在制度上真正成为服务型企业。”

  “做服务,企业需要的不仅是对行业有深刻理解的人,还需要他有创造力、想象力,能够引导客户发现自己的需求,而不是仅仅跟在客户后面去满足客户。这和制造企业、分销企业、系统集成商对人才的需求有很大差异,也注定造成不同的企业文化。”于伟说。以神州数码为例,至今为止它的主要收入仍然来自IT分销,企业的核心竞争力在物流、销售市场,这和服务是两个完全不同的领域,它要转型需要一支完全适合服务的团队;而联想的强项在PC领域,更多涉及到的是制造和销售,对于服务,特别是金融、交通这类专业性很强的行业服务,需要企业更长时间的积累,但有多少企业能有这种耐心和实力等下去?浪潮集团总裁孙丕恕的看法是,企业最后转型为服务供应商是必然的选择,但并不是所有的企业都能转,“都说中国的IT企业要向服务供应商转型,我觉得还为时尚早。”

  如果联想失去“联想”

  当这座中国IT界的丰碑在“瘦身”法则中轮廓魅力渐渐模糊,想象空间日益蒸发的时候,人们都想知道,明天的联想将会怎样?

  本刊记者 陈亮

  去年冬天刚刚迁入上地北区的新联

  想研发大楼,联想IT服务群组

  的500余名员工就要面临又一次迁徙,联想亚信科技有限公司将是他们的新归宿。新的办公地点尚未明了,但时间已经确定为半年后。

  从今年年初以来,在这家中国最大的IT企业的空气里,就弥漫着变革的味道。

  这是时势使然,联想面对的IT市场环境正在发生深刻改变。近年来,中国国内电脑市场的增幅趋缓,利润率持续下滑,迫使联想开始尝试向多元化转变,但梅花间竹般的市场机会稍纵即逝,从互联网、手机到数码产品,这些可能产生巨额利润的商机,已经被TOM、TCL、夏新们的实践所证实,可惜的是,联想在这些领域的种种努力换来的只是广种薄收,多元化失利也遭到了投资者的强烈批评。在中国的电脑商中,联想公司曾经最先认识到国际化市场的价值,而现在,国际市场未见成效,在国内它也面临着被竞争对手蚕食的危险。

  与其他业务相比,联想的电脑业务面临的挑战最大。在PC这样一个火热的领域里,戴尔的确发动了一场凌厉的攻势,其PC销量连续以每季度高达30%~40%的速度飚升,直接威胁了联想的龙头地位。另一位竞争者惠普,也在中国的消费者眼中备受青睐。对于联想的起家之本和顶梁柱业务,PC阵线一旦失利将影响到联想所有的业务,可谓“牵一发而动全身”。

  “领导力资源不够”,这是近日柳传志对于联想收缩战线的新解。柳传志认为,当初联想做多元化、国际化,本身是没有错的,关键在于联想的“领导力资源”尚不足以支撑这么大的盘子。

  的确,同时追求横向业务的覆盖面与纵向业务的国际化,对于联想来说,无论是在资金上还是管理上都力不从心,现在最大的挑战来自PC这一核心业务,联想需要集中精力,来保证这块主要利润来源的业务的市场地位。

  年初,联想新的三年规划出台,核心内容是收缩战线,重新回到PC核心业务以确保主业增长;实行一系列以奥运TOP为核心的国际营销计划拓展海外业务;大裁员提高经营效率;实施整合分销,重塑渠道;杨元庆主动减薪获得投资者信任……

  这一切实施起来都困难重重,用联想自称的“刮骨疗毒”来形容并不为过。

  通过“减法”,联想从软件、网络等风险大但受到资本市场追捧的市场选择淡出,只保留了PC和手机作为重点投入业务。这种“二元化”的专注策略增加了联想在PC和手机市场成功的概率,并使得联想看起来稳健、清晰了许多,但同时也让联想失去了很多想象空间。曹开彬就对联想放弃直接运作IT服务表示了惋惜,“未来IT服务必将是IT市场中最为主要的部分,联想放弃在该业务领域直接角逐的机会,实在可惜。”

  国际化依然是联想的追求之一,有了奥运TOP计划为龙头,联想希望在体育营销的道路上成为下一个三星。关联应用也可能是杨元庆的下一个希望所在,在年初联想裁员之际,与关联应用相关的人员和部门都被相对完整地保留了下来。以关联应用为基础,联想希望通过“闪联”标准工作组建立电脑、电视和网络的家庭网络一体化互联产业。

  以前,投资者抱怨比较多的是联想业务四面出击、处处受阻,当曾经枝繁叶茂的联想如今在瘦身法则中变得一览无余,他们不免又开始担心,现在的联想缺乏未来的新增长点和创新空间了。这是一对有趣的矛盾,联想的管理者必须更加小心谨慎地经营,取得出色的业绩,才能避免掉到批评声的洪流中去。

  亚信:

  当光环不再耀眼

  让当年“中国互联网建筑师”的追随者们感到失望的是,今天的亚信正在与其他IT企业的混战中变得面目模糊,而IT服务能够给亚信一个清晰的未来吗?

  本刊记者 黄燕

  曾经是中国IT明星企业的亚信

  似乎已经失去了过去十年间它赖

  以成功的那种独特气质,不论是出于环境的改变还是这家企业自身的改变。今天的亚信正在与其他IT企业的混战中变得面目模糊,这或许会让当年“中国互联网建筑师”的追随者们感到失望,但并不意味着亚信已没有机会。

  张醒生说:“亚信的核心依然是互联网,这一点从未改变”,那么,走向软件服务的亚信能够像当年抓住互联网一样抓住新的机会吗?

  一场交易改变亚信方向

  坐在亚信位于复兴门中化大厦12层的办公室里,张醒生目光所及处是长安街的车水马龙,不远处是一派繁华的金融街,以及更近处的国资委和鳞次栉比的企业大楼。这是一幅足以令任何一位企业家心潮澎湃的景象,而对于这位从爱立信(中国)空降亚信1年零4个月的CEO来说,今天的亚信比过去任何时候都更需要在滚滚大潮中找到自己的方向。

  “亚信和联想这次合作是一个方向性问题,这才是最关键的。”谈到方向,张醒生用划船来做比喻,而他自己的角色则是指引方向的领航者。“我们看到了现在和未来中国社会对IT服务的需求,软件则是其中的核心部分。过去没有价值的东西将凸现价值,不为人们认可的服务将成为企业的核心。”按照张的规划,亚信将在金融、能源、交通、电子政务等领域进行垂直渗透,在接手联想IT服务之后,亚信会在2004年把来自非电信领域的收入提高到接近一半的水平,而此前这一数字仅为10%。

  在外界看来,亚信从电信向非电信的扩张更多来自环境的压力而并非企业自身的动力。2003年亚信全年营业收入仅为1.16亿美元,比2001年的1.89亿美元下降了1/3,2002年度净利润仅相当于2001年的1/4,2003年前两季度则陷入亏损。对此张醒生也并不讳言。“过去十年中国电信业实现了最高速增长,亚信的成长得益于巨人的成长。但现在电信业的投资已经开始持续放缓。”张再次比喻,“这就像种地,现在土地越来越贫瘠,而耕种的人越来越多,你不可能再守在自己的一亩三分地上,必须寻找新的土地,亚信需要在第一次高速增长之后再次起飞。”

  开拓新领地,最好用也最容易上手的当然是加法。2003年10月亚信收购太平洋软件旗下的HRM(人力资源管理系统)和BI(商业智能)业务资产是如此,这次和联想通过资产置换得到IT服务部门同样如此。通过对太平洋的收购,亚信顺势进入了前者已经耕耘有年的能源、交通和钢铁行业,这一时期亚信签下中石化、鞍山钢铁、中国国际航空均是得益于此。然而这仍不足以让亚信由“全电信”转向张醒生提出的“全解决方案供应商”。外界对于亚信的疑问仍然存在,甚至在公司内部也一度产生了迷惘,“抛弃”了电信的亚信会不会也同样为市场所抛弃?

  对此,张醒生以“圆规理论”作答,“电信依然是我们的核心业务,但亚信现在要在做好主业的同时扩大自己的业务范围,‘一只脚’扎根电信,‘另一只脚’则通过资本运作、收购、合作等多种方式进入其它垂直服务领域,使亚信在软件研发、项目管理、企业运作能力和客户资源等方面积累的优势得以更大地发挥。”至于企业自身,张认为,“摇船的人并不一定会看方向,但他会听到喊号,只要船头的方向是对的就不需要担心。”

  未来是否足够清晰?

  张醒生为亚信描绘出了一幅足够美好的前景,但不得不承认,在这一领域至今还没有一个中国企业成功的先例。就在宣布接手联想IT服务后,亚信当天股价跌至历史最低点,仅为3.7美元。投资者担心,亚信一旦离开了电信将不再是亚信,甚至可能“什么都不是”。切入非电信领域的时机选择只是其中一个问题,随之而来更大的难题在于做事的方式,这个曾经以颠覆者的姿态改变了中国互联网的企业该如何在新的战场赢得自己的位置?

  改变,对亚信来说并非完全陌生。从2001年亚信就开始了由硬向软的转变,那时公司面临的问题是由系统集成向软件过渡,幸运的是,这一步最终在系统集成业全面收缩之前完成了。2002年1月,亚信以4700万美元全资收购广州邦讯科技有限公司,这次当时看来代价高昂的收购让亚信在BOSS领域一举奠定超过30%的市场份额。那一年,亚信净收入达4460万美元,其中软件销售额占37%,这一数字在当时令CEO丁健宽慰不已。而在最新发布的2004年第2季度财报中,亚信来自软件的收入为930万美元,已经占到净收入的将近一半。

  现在,亚信作出了一种更加彻底的变革姿态,支撑这一决定的应该是至今为止连续4个季度的赢利和持续增长。2003年第三季度亚信扭亏为盈,实现净利润220万美元,收入同比增长率则从8%提升到第四季度的21%,2004年第2季度达到了24%。至今为止亚信手中依然有1.5亿美元的现金储备,这笔钱怎么花?投资者希望看到一个具备市场潜力的增长点。

  但有相当一部分人仍然认为,亚信品牌在非电信领域号召力十分有限,而多个领域齐头并进的方式也和从事IT服务所需要的专业积累有一定矛盾。一位曾和亚信在项目招标中遭遇过的企业老总这样评价,“亚信在非电信领域的力量远远不如在电信市场,至少我们没有认真把联想亚信当作竞争对手,虽然大家做的事情是一样的。”另一方面,作为第一个接通短信网关的厂商,亚信为何不选择进入电信增值市场呢?尽管张醒生将原因解释为“与核心竞争力相差太远”,但以亚信与运营商的关系和对整个市场的深入理解,如果当初亚信抓住机会在电信增值市场的起步阶段有所尝试,如今也许是另一番局面。

  当创业激情逐渐远去……

  对于一家拥有11年历史的公司,有些东西必然已经根深蒂固地埋藏于血液中,这通常被称为企业文化,或者说是企业的气质。随着张醒生的加盟、丁健离开CEO职位,亚信所有创始人均已退出管理团队,职业经理人时代正式来临,而这不可能不影响到亚信作为一个企业的气质,特别是一家曾经是中国IT界最耀眼的明星企业。

  如果不计算联想亚信,亚信的1100名员工中有800名是研发人员,这是一个不折不扣的技术型公司,该如何面对亚信既有的工程师文化?这可以说是张醒生试图带领亚信转向服务后的一大挑战。

  “技术是不会自己销售的,一定要把它包装、定位、裁剪变成客户喜欢的方案才会有被购买的机会,客户和市场才能决定一切,这需要公司产生观念上的转变。”2003年,刚刚进入亚信的张醒生首先着手调整公司上下的观念,在以客户为中心的前提下,亚信确定了“看市场、听客户”的战略方针。“过去的亚信习惯于先投入资金进行开发,然后再去向用户推销。而现在,我们要主动挖掘用户的潜在需求,帮助用户开发出解决方案。”一个细节是,每一名亚信员工都被要求佩戴公司LOGO的徽章,这使他们看起来更像是服务行业的从业者。

  紧随其后,亚信全面启动了针对四大运营商推出的“护航计划”,并在组织结构上将原有的业务部门彻底调整为以四大运营商为中心。张醒生认为,当全球电信衰退到来,不再有任何革命性的技术出现,亚信原有以技术方案为导向的组织结构就必须随着变化。“运营商们需要一个能够把电信设备、客户数据、客户经营、服务全部用硬件或软件的方案组织起来的角色,这正是亚信发力之处。”为此,亚信人必须从技术为先转向服务至上。张并不否认这需要行业领域专业人才的加入,但这个问题在他看来不成问题,“只要我们的战略正确,人才会向亚信聚集而来。”

  而在亚信内部,仍有人对创业时期的激情文化心存怀念。亚信董事会董事孙强曾向外界表示,亚信应当重新找回创业时的激情,使公司的资源得以最大程度的发挥。但问题在于,光环褪去的亚信还能否重聚人气?


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