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新闻调查:中国PC市场群雄并起还是寡头独霸(5)

http://www.sina.com.cn 2004年08月10日 10:45 计算机世界

  

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  渠道,成也萧何,败也萧何

  如果说国内品牌的核心竞争力在于其覆盖全国的渠道。但在市场需求发生变化的今天,这些优势却已开始变质。从Dell进入国内的那天起,“直销威胁论”就从未停息过,但那时行业招标还没有形成气候,Dell模式有点类似于用大炮打麻雀,威力大、目标小、效果有限。随着中国市场化程度的不断推进,政府要求行业采购如果动用国有资金达到100万元以上就必须实行公开招标,而集中采购带来的价格及服务优势,也使很多国内用户越来越体会到集中采购的好处。用户采购的集中化趋势,无疑使Dell的直销杀伤力成倍放大。

  目前行业用户的采购基本分为三种模式:一种是完全性的公开招标,另一种是对品牌有选择地进行招标,第三种通过关系渠道进行采购。

  在竞标过程中,满足用户需求相对容易:如果用户对价格非常敏感,直销显然是最好的利器;如果用户需要方案及服务,则可以考虑利用渠道的价值。

  要实现直销最难的是如何了解到用户的需求信息。在这方面国外品牌早有资源贮备:“国外品牌要求渠道在提货的同时向厂商提交详细的用户信息,当然会有渠道耍小聪明填一些虚假信息,但像HP就会用Call Center对渠道提供的信息进行核对,如果出现多起错误,那扣返点没商量。”2004年HP宣布,直销的比例将达到20%左右

  长期以来,国内IT市场的渠道分成明显的三个层次:厂商——分销商——二级代理商——经销商,在直销的压力之下,IBM开始调整渠道模式以降低成本。主要模式包括厂商——用户、厂商——分销商——用户、厂商——二级代理商——用户等。

  随着厂商渠道思路的转变,国外品牌各渠道环节也开始重新审视自己的地位。HP渠道的转型分为两大类:一种是转向做零售,一种是在继续开展子分销业务的同时开发直接用户。而暂时还没有感受到厂商直销压力的IBM渠道商,一般更趋向于后一种模式,另外,几乎所有IBM的核心渠道商均选择了代理笔记本电脑、PC、PC服务器、小型机等全线产品的模式,希望成为产品、服务及解决方案提供商,最大限度增加自己的议价能力。

  与Dell拼杀了两年后,国外品牌渠道也积累了一定的阻击经验:“以前,IBM产品报价可能比Dell机型贵550元,用户难以接受,但今天我会告诉用户,我比Dell的产品增加了各种功能,但只比Dell的产品贵200元,用户就容易接受了。”

  可以说, 国外品牌渠道的这种转型是一个自觉、自愿的过程。一家IBM渠道介绍企业转型模式时表示:“作为一家强势品牌,IBM的渠道作风非常强势,每年都会调整、增加总代理……近年来,被IBM‘玩死’的总代理就有近10家。要做IBM渠道,必须有在这样的环境下寻找生存机会的能力。”

  残酷的生存环境,为国外品牌打造出一支战斗力很强的精锐部队。

  点评:渠道虽然增加了成本,但对于厂商来说,直销也存在几个难题。首先,直接用户一般要厂商安装调试结束才付款,如果厂商——直接用户的战线拉得过长,资金上的损失与通过渠道销售增加的成本相比孰优孰劣,还需要时间来验证。其次,厂商提供的服务价格如果高于渠道提供的服务价格,用户是否会接受?第三,行业渠道可能比厂商更了解用户的需求,相应地,也能提供更好的的解决方案(这一点正是Dell的软肋所在)。因此,对于国外品牌来说,是否开展直销、如何展开直销,未来直销与分销的平衡点如何拿捏,无疑是全新的命题。

  此消彼长之间

  国内外品牌应对新形势的能力差异,目前已开始在全国市场中显现。

  由于中国地域广大,各地区经济发展速度悬殊,因此IT采购的状况也千差万别。

  一位渠道企业的老总曾用一个形象的比喻来形容区域市场:北京是大政府、上海是小政府、广州是无政府。此老总对这个比喻的解读是:华南作为改革开放最早的地区,政府、行业及大中企业的采购几乎已经全面实现了市场化,公开招标在广州非常盛行,所有的品牌在广州可以说都有公平竞争的机会。

  由于大型企业及外资企业众多,政府采购在上海采购总量中所占的比例很小,同时政府招标在一定程度上也会对本地品牌有所倾斜,因此很多国际品牌渠道更愿意面对企业型客户销售,“一是由于自己做客户,利润情况较好,另一方面,这个市场的竞争更能体现出市场性。”

  由于主要的政府部门及大行业客户主要聚集于北京地区,作为北京企业,如果你不做行业,简直就没生意可做。

  各地市场化程度的不同,国内外品牌的销售状况也有所不同:市场化程度较低的地区如,东北、西北等,国内品牌仍处于市场垄断地位;但在广州、上海等市场化程度非常高的地区,国内品牌的优势已经明显减弱。

  “如果用弹簧来形容,目前国外品牌的知名度与市场份额相比应该说还有很大的发展空间,而国内一些一线品牌的情况则相反,其份额已远远超过其知名度。”一家渠道如此评价国内外品牌的发展前景。

  一家渠道企业的老总则表示,在新的市场环境下,只有大品牌、小架构型的企业才能够生存并发展,“Dell就是其中最好的一个案例。”

  对于国内品牌来说,环顾四周,目前的环境与2000年前后相比显然有了天翻地覆的变化。当时区域品牌弱小,国外品牌处于被迫退出的境地; 今天,有长期实战经验的区域品牌不但通过“巷战”在各地与全国品牌争夺家用市场,而且还在图谋在商用市场中积极发展;装备精良、攻击力强的国际品牌则更是今非昔比,其在稳固核心行业的地位的同时,开始对国内品牌优质客户群展开了大规模的反攻倒算。

  未来Acer也将成为内地品牌强劲的竞争对手,2003年Acer在全球市场中排名第五,Acer当然不会满足目前其在国内市场这么一点可怜的份额。

  而渡过几年和平时期之后,很多一线企业患上了程度不同的大企业病;公司理念日趋成熟,但实战能力却在不断下降,同时随着公司规模的不断扩大,领军人物匮乏也成为一些企业面临的实际问题。

  面对日趋严峻的市场形势,2004年各大主流PC厂商均对市场及渠道策略进行了重大调整,调整意味着对即有规则和传统的颠覆与否定,更会牵动市场合力引发格局的震荡——这一次革命,注定要比上一次来得更加惨烈和血腥。

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