当所有的竞争对手都恨不得Local再Local的时候，Oracle中国却把15年来培养的“黄金一代”经理人统统扫地出门。这究竟是一场必要的“刮骨疗毒”手术，还是以“规范化”为名的公司政治清洗？

　　著名的“坏小子”拉里·埃里森先生，全球最大的企业软件公司Oracle总裁眼下正陷入一场非常棘手的恶意收购战中，他恐怕没有精力关心中国市场发生了什么。

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　　中国市场发生了“地震”。从去年9月19日，Oracle软件系统有限公司华北区董事总经理胡柏林向公司总部提出辞呈并获批准，结束了他在甲骨文中国公司长达9年的职业生涯开始，Oracle中国至少有超过7位总监级人物离职，其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州三个分公司的总经理。离职的中高层经理已超过20人，销售部门流失超过70%。“前几年发展的核心团队几乎已经走光了。”一位离职员工说。

　　6月10日，Oracle中国公司副董事总经理张书恒正式辞职，他是在Oracle职位最高的本地经理人。在此之前他在Oracle中国已经效力了14年。

　　6月22日，大中华区董事总经理陆纯初在Oracle中国公司新财年的战略发布会上说: Oracle新财年的目标是: 充分发挥地域、行业和产品优势，继续实现持续增长。将一如既往地在重点行业、Linux和网格计算等战略领域以低成本、高效率的产品和解决方案帮助客户实现业务增长。

　　但是，这番话引来的是一片置疑之声。2003年，Oracle中国虽然在数据库市场表现平稳，然而在企业应用软件方面，却并无大的建树，和2002年的颠峰不能相比。而与之相反，它的头号劲敌SAP中国已经连续两年保持了超过90%的增速，甚至连Sybase和它恶意收购的目标Peoplesoft也在高歌猛进。Oracle中国究竟怎么了？

　　猛药

　　2003年，原Oracle南亚区董事总经理陆纯初先生调到大中华区，接替刚刚退休的庞伯华，出任大中华区董事总经理，全面负责Oracle在中国大陆、香港和台湾的业务经营管理。

　　陆上任的第一把火就是宣布业务模式转型，中国区董事总经理职位被宣布取消，甲骨文中国公司按照地区被划分成三块：华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区，胡伯林的权限被缩小至负责华北地区业务。在此之前，胡伯林在甲骨文中国区董事总经理这个位置上坐了四年。

　　陆并不是新面孔。2001年底，Oracle中国内部就宣布了陆将接任庞伯华的消息，并且由庞在身边“传帮带”了将近一年。Oracle中国大部分员工都了解陆曾经在IBM、西门子等公司工作，从新加坡虎牌啤酒加入Oracle新加坡公司。亚太区总裁大卫·威廉姆斯的评价就是陆有两个特点：讲究流程、注重严明纪律。

　　一个离开Oracle的销售认为，陆纯初接手“时运不济”。2002年后，ERP飞速发展的时刻刚刚过去， 2003年至今，市场一直在调整过程中，没有飞跃性的进展。而胡柏林离职前却根据前两年的市场爆发性增长，制订了一个“GOLDEN CHINA(金色中国)”计划——其中包括在中国建立研发中心、招募200多人新人加盟、与红旗Linux软件合作、与戴尔中国公司合作等等——最终目标是“5年在中国做到100个亿”。

　　无疑，这是“画了一张太大的饼。”不要说陆纯初，客观地说，胡柏林本人也很难达到这个业绩——这被一些人推测为陆上台重整河山的导火索之一：既然达不到前任的计划，也达不到前任的增长的速度，不如否定从前，推倒重来。

　　另外，非常杰出的销售业绩，使中国区Sales们薪酬相当高，据说，中国区TOP SALES的薪酬中销售的佣金部分就超过了台湾区的总经理的年新。并且这支完全本土化的队伍相当抱团，大中华区很难控制。这也是注重规范的陆的心病之一。

　　果然，陆纯初上任伊始，最先做的就是“抓纪律”。减少Oracle中国的本土化特征，对中国市场进行全面的收编。一个员工评价：“他想建立一种大公司的机制进行管理，这种规范化过程中难免和公司已经形成了的本土化特征产生冲突。”

　　首先从销售抓起。过去推崇的是实战式办公，客户和伙伴有什么问题，电话打过去，如果解决不了，立刻赶过去解决。张书恒说，虽然当时每个季度都有数百张合同，但最大的50张合同每周都有项目例会做进展跟踪，发现问题所有部门一起现场解决。这种快刀斩乱麻的速度型解决方式一方面的确解决问题十分有效，一方面有些过于粗放。

　　陆的方法是Online式办公。他将一直运行的OSO(Oracle Sales Online即Oracle在线销售管理)重新要求得非常严格。一些销售人员因为没有及时更新客户的数据信息，接到了书面警告，而以前最多是直接经理口头提醒一下而已。“以前我们是70%的精力放在市场上，30%放在公司内部协调，现在比例倒过来。”一个销售员抱怨，“70%盯内部，走内部流程、符合公司规矩、别得罪人啊，就是没有人关心客户。”他说，“相当于捆住一只手和对手进行拳击比赛，无法发力。”

　　代理商也感到了更大的压力和风险。Oracle每年财年在5月31日结束，而中国企业一般在下半年招投标。为了配合美国的财年进度，即使项目有时候还在争取中，中国Oracle的Sales经常就催促下面的代理尽快下单，以满足公司的业绩要求使代理商承担了巨大的压力，万一项目取消或变化，就造成压货。

　　改革后的Oracle中国对代理商实行了近乎“严厉”的销售政策。大型管理软件产品一般都按照周期付款，但是Oracle要求每次账目都要一笔结清。这样，付款压力和资金风险完全转移到代理商那里，一旦产品或者服务有了纠纷，代理商就要背负沉重的资金压力。一些中小型的代理商只能放弃做Oracle业务。

　　黄金一代

　　在陆纯初看来，Oracle中国已经被“本土实战派”搞得过头了。

　　Oracle是第一个进入中国市场的跨国软件公司。

　　1989年，现任赛贝斯中国区总裁冯星君成为了Oracle第一任中国区总经理，他手头只有10万港币的创办资金，冯后来回忆称是“只能闭上眼睛，一声不吭自己干”。张书恒就是当时进入了Oracle当Sales。当时的中关村，2000多元的Oracle产品随处都是，甚至有60元的简装盗版，冯星君说服Oracle总部，以500美元一套的价格进行销售，当时美国市场售价是1700美元，3个月就卖出了几千套。1991年中国分公司成立第一年就实现了赢利400万美元。

　　“同竞争对手相比，Oracle销售团队有一股永不言败的进取精神。”一位Oracle的国企大用户如是说。

　　张书恒是本土化销售团队中经理人的典型代表，他1982年毕业于北京大学物理系，在Oracle中国近十四年中，他历任地区总经理、行业总经理、渠道总监、销售总监、副总经理、副董事总经理等职务。作为 Oracle 中国副总经理九年之久，是名副其实的重量级人物。2003年荣获“中国软件十大领军人物”的企业领袖奖。

　　1997年到2000年间，张书恒在Oracle大中国区总经理庞伯华的支持下，有意识地加快了本地化的步伐，培养和提拔了一大批本土员工走向管理岗位，与部分港台员工一道形成了一支高效的中国区管理团队。张书恒一手建立了 Oracle中国电信、金融、政府、交通等多个行业销售团队和顾问实施团队，他们为Oracle中国赢得了第一单单笔合同超过1000万美元的数据库大单，和合同金额超过2000万美元的中国民航ERP特大项目。正是这样一支以本土经理人为主体的管理团队，使得公司业绩高速增长，每年增长都在60%以上。

　　时任大中国区总经理的庞伯华相当平易近人，每次飞到北京机场，总是自己打车直奔公司，从不用行政派车，甚至和Sales一起陪客户唱卡拉OK。他相当欣赏这个“特别能战斗的团队”，曾用赞美的口吻称他们是“Oracle中国本土人才的黄金一代”。

　　2002年是这个“黄金一代”鼎盛时期，创造了Oracle 中国历史上的“康乾盛世”，业务增长超过100%，营业额超过1亿美元，名列亚太区销售业绩第二位，大幅度提高了Oracle中国在全球的排名和实际地位。Oracle中国的潜力第一次引起了全球总部的关注。Oracle World首次在中国召开。拉里·埃利森也高调出席。

　　不满

　　利用庞伯华退休之机，亚太总部决心加强对中国区的控制。

　　陆纯初的改革被称为“猛药下沉疴”。他试图使中国公司具有标准的流程规范，将中国区分成三部分，并且取消大行业，而改之多行业、多部门的针对市场的精心设计。充满黑色幽默的是，一些员工称之为“啤酒销售法”，认为陆的这种分配销售资源的方法是快速消费品的终端管理法则，而不是卖管理软件。现在的太过细分的销售政策，是客户接口太多，一个项目甚至有4个Oracle不同的部门打电话，而且大型ERP项目前期培育也许就是一年甚至两年，而突然的部门调换使Sales觉得前人栽树后人乘凉，很难和客户保持长期的伙伴关系。

　　在销售员和客户最关心的折扣问题上，也成为突出的问题所在。以前客户提出折扣之后，Oracle是一个“快速响应的部队”。销售员只要向销售总监和总经理备案后就可以直接上报亚太区，每个环节不许超过24小时，一般一个折扣的流程48小时内就会解决。而现在需要层层打书面报告，一两个月批下来是常事。销售机会经常就在等待中消失了。

　　从额度上来说，过去凭借对中国市场的了解，Oracle中国经常会为代理商申请15%～20%的利润，满足代理商和分销商双方的要求。而现在所有的利润都不许超过10%。这样的利润也是代理们纷纷散失的原因之一。

　　最令员工失望的，是这个“开会只讲英语和粤语的国际化团队”，对客户和经销商的忽略。一位与Oracle合作10年的做电信行业分销的老总抱怨，“这几年，Oracle公司离我们越来越远了。”不知道是否因为中文不好，陆纯初很少出去见合作伙伴和客户。

　　四大国际咨询公司中，Oracle合作最密切的伙伴就是毕博，但是一次，某位Oracle新上任的高管去会见一个毕博的合伙人，却评价咨询公司为“寄生虫”、“No Value”。对方十分不快。毕博曾经帮助Oracle得到北方工业总公司和中国造币总公司的超过千万美元的大单，自此之后，毕博接手的上海电力、光大银行等项目，都推荐了SAP。其他的长期合作伙伴汉普、汉德、中软、东软等，都逐渐增加了SAP和其他的ERP厂商的项目。

　　据说不久前，Oracle亚太区得到了SAP中国同期增长93%的数据，便向国内销售经理发出调查问卷，得到的回答大多数竟然是：SAP那里财务计算方法与我们不同，而且他们的数据不准确。只有少数人在回信中直指现在的业务模式，造成了客户员工的满意度下降、业绩下滑。

　　看起来，陆纯初对张的出走完全在意料之中。他的解释是：“中国的环境在变化，公司也在改革。我们去年组成了经验丰富的新的领导团队。都是在中国有着丰富经验的人。我们需要那些了解行业、经验丰富的人来管理。有些人资格不够。2004年是Oracle中国业绩最好的一年。” 陆称现在的调整，为了未来更好的发展前景。但有人透露，去年Oracle中国8个销售团队中只有一个完成了业绩指标。

　　一位老朋友不无遗憾地指出，张书恒业务能力非常出色，和客户关系好，对销售员控制力强，最大的缺憾是性格直率，而且英语水平不够好。当冲突发展到必须要亚太区出面解决的时候，语言的沟通能力甚至比实际的业务水平还有重要。

　　据一位离开Oracle中国的员工说，可以说SARS救了陆纯初。而实际业绩下滑最后也是由胡柏林承担的。有风传说他走之前已经和陆达成了一个内部协议，胡承担结果，得到两年的薪酬进行补偿，而胡的年薪大约是600万。上美国汇报的时候，两人一起去，但是胡却最终没有参加会议。超过千万的补偿，的确能让一个人为一些事保持沉默。

　　当然，这些传言并不可全信。在业界看来，最终衡量“大洗牌”成败的只有一个指标: 就是Oracle中国未来3年的业绩走向。

　　(文/《环球企业家》□本刊记者 武京杭|文 出自：2004年8月 总第101期)