罗会祥/文

　　《IT经理世界》长达10余页的封面文章“联想别慌”震动了业界，潜台词让人心领神会：联想面临危机，但不要慌，稳住阵脚，仍会从优秀走向卓越。

　　俗话说，站着说话腰不疼。正如《IT经理世界》编后所言，“媒体从来就不是裁判

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，更做不了老师”，所以，结果只能是，“媒体站着说话，企业埋着头赶路。”

　　规劝“联想别慌”，忠言顺耳，用心良苦。实事上，联想已经慌了。

　　主业滑坡，联想怎能不慌？

　　十年来，联想虽然也有这样那样的坎坷，虽然也有过重大投资失误，但总体经营状况还是风调雨顺，小日子过得甜甜美美。所以，联想从来没有像今天这样，切切感受到危机的压力。

　　2003财年，联想第一次陷入大面积亏损的困境，手机亏损7460万港元，IT服务亏损5800万港元，合约制造亏损9520万港元，海外业务亏损近5000万港元。只有PC业务总营运利润比上年增长12%，PC是联想的核心业务，更是联想的生命支柱，没亏也在情理之中，否则，核心崩溃，支柱倾倒，生命也就危在旦夕了。

　　但是，来自PC市场的种种不利消息，正在一步步逼近并威胁着联想。

　　IDC数据显示，今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%；第二季度，以亚洲市场占有率计算，惠普、IBM和戴尔市占率均较上年同期有所上升；联想则从12.7%下滑至12.1%。

　　另据Gartner最新数据显示，惠普发货量已超过联想成为亚洲第一。

　　2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。在广州市场上，七喜电脑的份额首次超过联想，咄咄逼人。

　　戴尔明打暗抢，一改往日犹把琵琶的扭捏作态，公开叫板，挑战联想霸主地位，2003年在中国市场创造了38%增长率。

　　主业已经受到威胁，前景不容乐观，联想怎能不慌？

　　十面埋伏，联想不慌行吗？

　　在国内PC市场上，民族品牌PC的份额争夺战愈演愈烈，神舟之后有新蓝，前赴后继要把低价进行到底，铺天盖地的广告极具诱惑力，必欲唱衰联想而后快。

　　惠普、戴尔不遗余力偷袭联想的渠道，一旦攻破联想赖以生存的最后堡垒，联想的霸主地位岌岌可危。事实上，渠道背叛联想的变故已经不可避免，有不少渠道都改投到了戴尔的门下。同样档次的PC，做戴尔代理，每台获利500～1000元，做联想代理，利润空间要少得多。责怪渠道代理没有理由，做生意谁不想赚钱，赚更多的钱？

　　自2003年开始，作为联想的强力对手，惠普、戴尔、IBM等国际PC巨头就在中国市场酝酿更大的风暴。中外品牌对抗赛无可避免，鹿死谁手，尚未明朗，但联想绝不可掉以轻心。

　　准确地说，面对不断加剧的竞争，联想从去年暑期就开始慌了。进入2004年以后，随着国内以及亚洲市场份额的下滑，联想陷于中外对手的围剿之中，再也不能平静了。

　　2月，联想公布了新三年规划，重新确定了自己的第一类业务，即核心业务--PC(个人电脑)以及相关产品。

　　3月，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，三年内第二次大规模裁员。

　　6月，柳传志在北京一家商场“站柜台”促销PC，这在联想的历史上也许还是第一次。

　　7月，杨元庆在四川青城山坐镇主持，紧急召开经销商会议。

　　随之而来的是关于“杨元庆会不会下课”的悬念，各种猜测不胫而走，在一定程度上动摇着联想员工的信心。

　　价格战就是保卫战

　　联想面临近十年来最严重的一次挑战，应当肯定，《IT经理世界》提出“联想别慌”，目的是规劝联想稳定军心，从容应敌。目的还在于告诉对手，小心反击。

　　市场如战场，泰山崩于侧而色不变，方显英雄本色。联想毕竟是联想，在国内市场仍然保持老大的位置，霸主地位也不是轻而易举就可撼动的。

　　问题在于，联想不能不慌，更关键的是，挑战未来，必须慌而不乱。

　　有人指出，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”

　　对于庞大的联想集团来说，变革固然很难，但是，坚持什么样的目标，还是不能含糊的。联想学习戴尔做直销，学习IBM做IT服务，学习惠普实践多元化，似乎每一样都没学到家，反而弱化了自己的创新。什么都想做，结果什么都没做好，这才是症结所在。

　　我们看到，联想在新的三年规划中确立了新的战略路线，核心是专注当前主营业务。“专注”PC，背水一战，联想出人意料地打响了价格战。先是弃英特尔转向AMD，继而推出2999元的超低价品牌电脑。

　　可以预料，联想的“低价武器”具有很强的杀伤力，无论是对二线品牌，还是对DIY市场，都会形成巨大的冲击，实现“乡镇电脑普及计划”目标为期不远。

　　低价已经成为国内PC市场的主旋律，不仅神舟等国内PC厂商乐此不彼，就连戴尔、惠普也挡不住诱惑，在去年上半年就大打低价战，收效显著。假如联想更早放下高贵的架子，那么，联想占领乡镇电脑市场25%份额的目标也许胜券在握了。遗憾的是，联想错过了最佳时机，虽然亡羊补牢为时未晚，但付出的代价可能要大得多了。

　　如果说，销售模式难敌戴尔，核心技术和综合服务难敌IBM和惠普，那么，联想未来靠什么对抗中外对手？

　　柳传志认为联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。张维迎认为这种动态的管理机制可以是企业的核心竞争力。

　　杨元庆则明确表示，目前管理是我们的核心竞争力。同时，他也承认，联想要在未来成就一个国际性品牌和企业，还需要加强技术和服务方面，是联想希望加强的两个核心竞争力。

　　管理机制可以是企业的核心竞争力，是不是联想的核心竞争力，业内已经对联想的管理以及企业文化提示质疑。技术不是联想的强项，服务也并非尽善尽美，“希望加强”没错，但离“核心竞争力”似乎还有很大距离。

　　其实，联想的核心竞争力就是“联想”这个民族品牌本身，它已在中国消费者心中深深扎根，也是千千万万首选联想PC的“标准”。联想的品牌不倒，联想就不会失去竞争力。