在公司的成本节约策略中，CIO应该扮演重要的角色。

　　各家公司迟早都会向自家CIO 提出要求，要求他们想办法提高公司的获利。而想要提高公司的获利，可以通过三种途径：

　　营收增长要高过支出增长

8月,三星与您激情奥运 斗三国与众将一拚高下 海纳百川 候车亭媒体 无限下载MP3你作K王

　　维持现有营收水准，但降低支出

　　提高生产力，让员工作得更多

　　CIO 应该将积极的成本削减策略纳入自己整个的工作计划中。我建议所有的CIO 都制定出一项详细的技术成本削减策略，将其作为IT计划的基础组成部分。

　　制定策略

　　要有明确的目标，让大家知道你计划做什么，为什么要这样做，预期的结果如何——这非常重要，因为它可以协助你对自己的计划进行量化，协助你领导手下员工完成预期的工作目标。更重要的是，它可协助你树立积极主动的IT经理或CIO 的形象。

　　技术成本节约策略并不仅仅意味着削减IT成本。事实上，一项伟大的策略可能意味着增加IT支出以实施某个技术专案，进而减少公司其他部门的支出。

　　关键在于，公司的任何一项IT策略计划当中都应该包含成本节约策略。

　　成为策略的基础组成部分

　　在大多数IT策略的制定过程中，减少公司的成本投入都是一股重要的推动力量。诚然，有很多策略的制定是为了协助公司增加市场占有率、获取竞争优势，但是从某种程度上看，CIO 需要成为减少公司开支专案的推动者和催化剂。

　　CIO 们有机会从更为全面的角度来看待商业问题，并且有能力对整个公司施加影响。但是处在这样一个有影响力的职位上，CIO 得面临巨大的挑战，特别是对于那些有很强技术背景但是没有什么业务经验的CIO 来说，这种压力可能会更大。

　　我们已经看到，IT经理和CIO 们现在正面临着提高自己商业技能的压力。虽然这种压力一直都是存在的，但是最近整体经济形势的变化对各家公司的营收状况提出了更为严峻的挑战，在这种情况下，这种压力就更为突显了。

　　如果一家公司现在还能够以90年代那种发展速度继续向前发展的话，要想隐藏公司存在的一些问题会简单的多，特别是那些会造成公司数万美元过度支出的财务问题。

　　在处于高速发展状态的公司中，要忽视过度的财务支出问题之所以很简单，是因为营收的增长速度要高于支出的增长速度，只要营收不断的增加，大家都会感到高兴，谁也不会去关心支出状况到底怎样。

　　谨防“碰壁”

　　我们所提到的“碰壁”(brick wall)通常是指会给公司营收带来负面影响，使公司营收增长突然大幅度下滑，甚至低于原有营收水平的问题。这种问题可能是公司内部的，也可能是整个产业的，还有可能是一个全球性的问题。

　　华尔街总是希望各家公司都能够实现自己预期的财务目标。因为如果各家公司不能实现自己预期的财务目标，其对公司股价的负面影响就肯定会迅速的显现出来。公司为了提升自己的股票价值所花费的数年的艰苦努力很有可能迅速的毁于一旦。

　　一旦公司碰壁，公司的支出状况就会引起大家的关注。通常，接下来要发生的事情就是很直觉的问题反应，各个部门都会被要求减少支出。

　　不幸的是，有太多的公司采取了这样一种简单的做法，它们要求各个部门都把支出降低5%、10% ，或是任何一个百分比数字，希望借此来平衡营收，稳定公司营收和支出之间的比例。

　　这种“头痛医头”的做法带来的结果可能是使问题进一步恶化。

　　IT部门预算较宽松？

　　有的时候，公司需要在IT上进行更多的投资，以便从整体上为公司节约更多的成本，而这往往会使IT部门陷入与公司其他部门的冲突当中，最终的结果可能会是IT部门被要求不得不减少10% 的预算。这还算好，有些公司可能还会导致更为严重的问题。

　　实际上，在大多数情况下，在IT上进行更多的投资可以给公司创造机会，减少更多的成本投入，而不仅仅是减少原有IT预算的10%.

　　让我们来举一个简单的例子。假设一家公司的营收为三亿美元，该公司将其中的2%，也就是600 万美元用于IT投资。如果将IT部门的预算削减10% ，公司能够减少的开支是60万美元。这对于公司获利的提高来说可能会有所协助。

　　但是，如果公司某个业务部门现在需要投入的成本是公司营收的9%，如果能够通过其他IT专案来实现该部门的自动化，公司在这个部门的投入就可以降低1%，这样算下来，公司能够节省300 万美元。

　　大多数细心的CFO 和CEO 都会注意到两种不同的成本节约方式能够带来的不同结果，他们都会去寻求更大的成本节约机会，在IT上进行更多的投资，以实现整体成本投入的减少。

　　利用成本节约技术专案

　　持续将成本削减策略纳入IT计划中的CIO 对于任何一家公司来说都是有力的资产。这种类型的CIO 可能是公司高层管理团队中最有价值的主管。为什么会这样说呢？因为这种类型的CIO 能够意识到技术应用的变化会对公司整体的支出状况造成最大限度的影响，并且尽自己的努力去推动这种变化的实现。如果CIO 同CFO 有着强有力的关系(事实上这种类型的CIO 肯定能够做到这一点)，那么在公司面临财务压力的时候，他肯定会成为一股强有力的力量，防止我们前面提到过的那种头痛医头的情况出现。

　　实际上，任何一家公司早晚都会有遇到财务压力的时候，只不过是时间上的问题罢了。如果CIO/CFO 团队能够明白这一点，并且始终对利用IT技术专案的实施来削减公司整体成本投入保持关注，那么当有一天财务压力真的降临到公司的头上时，公司的应变能力将会强很多。

　　在需要的时候，积极的CIO/CFO 团队会在IT上进行更多的投资，协助公司提高生产力或减少业务部门的成本投入，从而为公司的总体财务状况的改善提供强有力的支持。