作者：郑凯

　　李学峰在这一天显得异常兴奋。

　　7月23日，他代表唐山市康悦天虹数码有限公司接受了联想外设为核心经销商颁发的金牌。其实，在康悦天虹的整体业务中包含了几乎所有主流品牌的外设产品，联想外设产品

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只是其中的一部分。

　　并且，处于北京的另外一家康悦天虹的主营业务也并非是联想外设。

　　但是他却感觉到联想外设对他们公司的重视程度，唐山康悦天虹在本次大会上将联想外设中的两块金牌收入囊中。李告诉记者，“联想外设很重视渠道，我们会考虑和联想的长期合作”。

　　当然，与会的所有经销商当然不会都获得联想外设颁发的金牌，北京飞天远景科贸有限公司经理许瑞选就是其中之一，但是从许的表情中看不到任何苦恼和不满。相反，他还向记者讲述了一个联想外设渠道内部的“独联体”故事。

　　渠道中的“独联体”

　　北京飞天远景科贸有限公司在联想渠道整体架构中并不是不可或缺的一环。很多时候，它都是处于一个很不起眼的角落里。

　　在外人看来，这样的伙伴联想外设多得数不胜数。多一个，少一个都是无关紧要，无关痛痒。这样复杂庞大的渠道体系，也时常有联想外设渠道不稳定的传言，而在特殊历史时期也对联想PC渠道有所波及。

　　但是，许瑞选却告诉记者，他们做联想的渠道伙伴，一做就是六年。在他看来，联想外设渠道稳定的出乎意料。

　　其原因在于联想外设渠道内部的自我沟通。在北京，联想外设的渠道在私底下有很多相互的交流和活动。外界人看起来都有点像一个组织，而且有人戏称之为“独联体”。

　　这个组织的成员都是联想外设的长期合作伙伴，他们中有实力比较强的几家会定期把大家召集起来，交流心得和探讨经验。“当然有时也会请几个联想外设的人过来参与”，许坦言，这也直接促成了一些销售机会。

　　这样的一个完全依靠私底下关系建立起来的平衡竟然也出奇的难以打破。“北京联想的代理商太稳定了，我们互相非常熟悉。”，许说这样的熟悉也规避了互相之间的挤压、抢单和价格冲突。

　　其实，这个“独联体”是本着一些非常浅显的道理形成的，依旧是和气生财，依然是有钱大家赚，团结就是力量等。不过能够几年之中毫无瓜葛也不能不说是个奇迹了。

　　说到实际效果，许也表达了其中的妙处。“有些单子不是某一家经销商自己就能摆平的”，诚如所说。外设销售肯定缺乏一般消费电子产品高利润的特点，主要是靠冲量以获得厂家返点。

　　所以外设产品尤其是投影机产品每一单的总量或者总额都不会小，像飞天远景科贸有限公司这种程度的经销商还有很多，他们之间如果不建立一种协作关系。单纯凭借其中一家的资金量和库存量自然都很难满足一些大单的需求。这样他们的联合就行成了一种团体效应，解决了很多个体无法解决的问题。

　　另外，由于“独联体”经常还可以直接请到联想外设厂家的人参与。某些时候货款的账期上也偶尔会有些宽延，“当然，这建立在双方互相信任和了解的基础上”，许很明白联想外设一向都是现款现结。

　　不过“独联体”私底下这些“暗箱操作”还是让他解决了一些棘手的问题。也使参与其中的其他经销商们获得了一定的保证和好处。

　　“痛苦的报告”

　　这个“奇怪”的体系，导致了联想外设的飞速发展。调查显示，目前联想外设已经拥有每年150万台的规模和全国排名第二的市场份额。并且联想的多功能一体机在国内领跑七年。外设整体故障率只有万分之三。

　　但是刘洪把对于联想外设品牌的调查结果称为一个“痛苦的报告”。原因在于，这个报告称，联想外设目前在中国外设市场上只有第四的品牌知名度排名。要知道，联想外设在全国已经拥有3000家经销商，覆盖了全部的1~4级城市，80%的5级城市，60%的6级城市。

　　然而这些都无法让联想外设获得一个满意的品牌形象排名，难怪刘洪看到调研结果时大叹痛苦。

　　北京飞天远景科贸有限公司经理许瑞选也提到同样的问题，“联想的一体机已经是最好的了，不过还有不少人会要一些国外品牌的产品”。这一点恐怕也是联想外设最为揪心的。

　　因为，联想外设清楚，只有拥有更好的品牌才会让合作伙伴有更多产生直接销售的机会，获得更高的回报，同样这一点也是渠道最为需要的。

　　刘洪也说，“用户在购买打印产品时，第一关心的和决定因素是品牌，依次才是产品规格、价格和服务。”而且，他提到非常重要的一点是，用户基本上是首先确定了购买的品牌范围，再在其中比较所谓的性能价格比。

　　这在某些时候也让联想的经销商合作伙伴无从下手。况且，在打印知识不很普及以及单价不断下降的情况下，用户对品牌的侧重将更加明显。如何让联想外设的品牌更上一层楼也成了刘洪的心病。

　　刘洪在大会上向经销商“拍胸脯”：“我们相信，通过各种形式的推广和持续地投入，联想外设的形象将得到快速的提升，同时给各位带来更多的商机和利润。”

　　联想拿渠道“开刀”

　　刘洪头疼联想外设品牌知名度的同时，对排名第二的市场份额也并不满足。似乎在他看来，只有“黄袍加身”才对得起“联想”这块招牌。

　　在联想外设本次大会之前不久，大联想提出了全新的“整合分销”概念。其中提到，细分客户群，针对不同客户，联想和渠道、渠道之间进一步明确分工。这一切都是为了提高整个联想体系的获利能力而发生的改变。

　　主持大会的联想助理总裁、外设事业部总经理刘洪随后对渠道提出的“分销商专业化”则体现了针对不同客户群，明确分工这一点。

　　联想外设对“经销商专业化”的解释是：坚持以分销体系为渠道核心；以联想PC渠道为基础，以开放心态欢迎新渠道加入(专业打印机渠道、专业OA渠道、专业投影机渠道)；按客户类型将产品线合理划分，由不同分销商来运作，以保证渠道利润；按销售模式将产品线明确切分为投标机型和分销机型，以维护价格秩序。

　　与此同时，联想外设经销商内部的专业化改造也已经初见成效。

　　与会的北京芯网力科技有限公司业务主管王超就告诉记者，他们是联想全部产品的代理，业务涉及从服务器、台式机、笔记本到打印机和数码产品等。但是，现在已经针对这些产品线作出了专业化分工。

　　联想外设产品在他们公司已经拥有了一个专门的事业部来运作。他们的想法和联想不谋而合，今后的销售会向着越来越专业化发展。“以客户为导向”的营销策略特别需要每一个行使销售职能的人对于客户都是以一个专家的姿态出现的。

　　因为，客户不仅仅是要购买一个产品，更要购买的是一个整体的服务甚至咨询服务。经销商内部分工专业化后，也使经销商本身的业务能力专业化。

　　虽然北京芯网力科技有限公司已经完成了专业化内部销售队伍的举动。不过像北京飞天远景科贸有限公司这类型的公司却还没有完全把外设交给一个业务组运作，但他们也已经由专人负责外设业务。看得出他们也在为专业化的方向进行努力。

　　可见，对于联想外设而言，让所有剥离自联想集团整体渠道体系中的外设经销商完成专业化还需要付出很多的时间和努力。

　　“锅里”的外设

　　刘红终于可以放心了，因为在对渠道整合的同时，在2004年大联想内部的调整当中，联想外设被集团提升到更为重要的位置。

　　刘洪表示，“联想外设已经成为联想集团里面成长的A类业务”，这对联想外设而言无疑是一个好消息。

　　尽管成长业务被联想定位为“公司未来的增长点”，但这已经是少有的优待了。在这类业务之上只剩下联想的根基性业务：商用台式机和消费台式机。这意味着联想外设已经成为继“碗里的”的台式机之后，非常重要的“锅里的”业务。

　　也就是说，在大联想的的业务构架里面，外设已经能够和笔记本和手机这样的事业部拥有同等的地位了。可以想见，联想外设将在2004年度开始获得集团方面更多的支持和关注。

　　然而这一切都源于联想外设在2003取得的突破式增长。联想外设的年报显示，外设的年平均增长已经超过50%。相比2002年，2003年的各项业务均取得了不错的成绩，其中多功能一体机则取得了双丰收，激光多功能一体机销量增长了81%而喷墨多功能一体机销量增长达5倍。

　　联想的实际想法是将外设事业部打造成打印及影像产品的全面供应商，并由此重新整合了联想外设的业务组成。

　　在2003年，喷墨打印机业务是属于消费电子类业务，并没有划分在联想外设事业部之内。 而在2004年联想的重新调整过后，喷墨业务被重新划归联想外设所有。这样的变化也让联想外设事业部完成了对所有打印和投影领域的业务整合。

　　同时，联想外设借力大联想的奥运品牌推动体系将进行全方位的奥运主体推广，以奥运传播联想打印的形象，以奥运证明联想打印的品质。刘洪透露，联想外设将在今年9月开始启动为期四年的奥运营销战略，将在全国各大城市投入大量的个性宣传。

　　联想外设的“短板”终于可以补齐了。