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俞兵:请给联想IT服务创新举措检验的时间


http://www.sina.com.cn 2004年07月30日 16:19 新浪科技
科技时代_俞兵:请给联想IT服务创新举措检验的时间

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  主持人: 新浪的各位网友好!欢迎您在下午一点钟进入我们的聊天室,我们今天这个时段是总裁在线栏目。今天我们为大家请来的是联想集团高级副总裁俞兵先生。大家都知道前天在IT界发生最重要的一次合资事件,今天我们请俞总来主要是谈联想集团和亚信就IT服务合作公司有关的前前后后。在我们聊天开始之前,先请俞总跟大家打一个招呼,做一个简短的自我介绍。

  俞兵: 大家好,各位新浪网的网友大家好!我是俞兵,来自联想集团,我90年加入联想,一直在负责市场销售工作,从94年开始跟(杨)元庆一起在PC的业务里面进行拓展,我主要是负责整个联想PC的市场渠道和推广工作,大家买PC,找代理商专卖店,都是原来我们经过五六年时间发展起来的合作伙伴。2001年开始我来负责整个联想IT服务业,大概经过两年多、三年这样一个拓展,我们已经在整个中国的IT服务市场进入了第一军团。

   大家知道昨天跟亚信在IT服务领域进行很大一个战略的动作,强强联手,双方把IT服务业合作,形成中国IT市场新的航空母舰,今天非常高兴在合作方面,包括IT服务方面,大家有什么问题进行交流。

  管理PC渠道带来经验

   网友:对您1990年的经历非常感兴趣,请您千万不要拒绝,请您实话实说。

   俞兵: 我是88年毕业,90年之前我在一家国有企业,北京钢铁设计研究总院,北广路,当时中国比较有名的设计院,从事设计工作,经历很短,大概两年时间,后来加入了联想集团。

   主持人: 您如果做设计应该算科研人员,当时加入联想是因为您对PC的销售感兴趣?

   俞兵: 对,主要还是希望找一些更有活力的事业,包括更有活力的一件事来做,当时看招聘广告,看“联想”这个词很有想象力。联想是我第一家应聘的公司,后来就在这工作。

   主持人: 您大概用了十年的时间,与联想PC的销售渠道一起成长起来的。这十年您做IT服务有什么的经验可供借鉴?

   俞兵: 我90年加入联想最早做惠普的代理产品,我们叫CAD服务部,主要做惠普的激光打印机、扫描仪、绘图仪的代理工作。当时很有幸,很早,一进入联想就跟外企进行合作,对惠普是很熟悉的感觉。94年正式开始跟元庆一起PC市场方面的拓展,96年我全面负责市场PC销售工作,这几年也是伴随着联想PC成长,我们也学到很多东西。这些其实对后来IT服务有几点影响:

   第一使我们知道客户是最重要的,因为客户的需求是你做一切决定,做一切产品的根本。而这种市场销售能力,是很容易让我们接触客户,了解客户需求。

   第二在以前做市场销售的过程中,培养了一种不达目的绝不罢休的能力,我总是给销售,目标给你了,资源只有这些,剩下就看你的了。这样锻炼了我们一批不怕困难的人,在各种情况下一定要实现目标。这个对于我后来领军IT服务,是一个非常重要的素质。大家知道,联想以前基本上只做电脑,没有涉足IT服务,而中国IT服务市场竞争很激烈,盈利状况不好。

   如何在这种情况下从头开始做起,不光是能力的一种挑战,更是意志的挑战,所以我觉得这两点对我后来做IT服务起了很关键作用。

  主动请缨,挑战“服务”重任

  主持人: 俞总据我所知在杨总周围有一大批非常有能力的高级副总裁,当时是您主动请缨?还是杨总挑选您?

   俞兵: 应该是主动请缨,看到元庆对高科技联想、国际化联想这种远景的展望,因为技术不是我的强项,我对“服务”感兴趣。当时我主要找元庆请缨,元庆也是很愿意让我来做。我觉得一方面这是全新拓展的业务。再一个它是需要能够适应和学习更新的东西这样一个业务,可能我在那时候算比较适合的。

   主持人: 大家都知道开拓一个新业务,实际上有很多风险,尤其对于联想整个集团里面一种模式我还是比较了解的,有一些业务属于明星业务,有一些业务属于未来需要开发的业务。您这个业务肯定是…

   俞兵: 种子业务。

   主持人: 您有没有考虑到风险?

   俞兵: 我觉得一个高层管理者,首先要把公司的利益和公司的战略放在第一位,就是公司需要在哪些方面拓展,高层管理者应该在这方面有充分的认同,而且做好一切准备,随时可以上去冲锋陷阵。

   另一方面任何一个人的成长,都要在新的环境下和挑战的环境下去成长,因为我们大概是1998、1999年觉得那时候联想的PC渠道和市场推广能力,在市场上没有多少对手,做起来觉得是跟自己在做比较,已经不是很刺激了。当时我也在想,自己的下一步怎么走?从做一个职能,到作整个运作业务;从做一个成熟业务,到做一个创新;一个新业务,从无到有,我觉得这样对一个人锻炼是非常难得的机会,而且我本身也很有兴趣。

   再有我觉得中国服务市场的前景非常的好,我相信这样的前景即使是有些风险,但跟一个迅速成长的巨大的市场相比,这种风险相对来说是小得多。所以我觉得这三点当时我是毅然决定来领衔IT服务,当然我想通过几年做下来,这个选择还是非常正确的。

俞兵:请给联想IT服务创新举措检验的时间
图为俞兵

  联想进入IT服务的优劣分析

   主持人:两年多前,元庆开始准备做IT服务的时候,会做很多风险分析,当时分析有哪些因素?

   俞兵: 我觉得主要分析几点,一个是我们能不能快速的理解和学习到掌握如何能够做IT服务这项业务,这些知识,这些能力,我们能不能很快进入角色。

   另一个我们能不能在这样竞争激烈的市场格局中,迅速的让市场和用户接受我们,并且能脱颖而出。

   第三个就是联想文化,联想人原来的能力和习惯,是不是能够适应或者是能够通过学习和改变,成为很好的推动IT服务发展的动力,而不是阻力。

   主持人: 这是风险分析。

   俞兵: 对。比如我会不会管理风格或者用人的风格,会不会跟IT服务产业格格不入,这里很多能人,他们说话很尖锐、直白,而且他们都很聪明,这些人怎么管理?纯粹用原来的管理方式其实不足以管理这些知识型人才,有点专家型人才,这三个是主要的。

   当然还有一些风险分析,我们大概要投入多少时间,投入多少钱能够看到它盈利,看到它和现金成正比,这些我想都是在分析的过程中。

   主持人: 当时联想认为自己做IT服务业务有什么优势?

   俞兵: 优势是这样,我们当时也看了一下整个中国的IT服务市场,从联想来看,联想本身强大的品牌实力,强大的信誉度,用户觉得联想做的业务可信,联想做这个业务一定实力会很强,这对我们很有促进作用,也就是我们优势之一。联想强大的管理平台、客户基础,以及资金实力,也是我们能够快速进入这个业务的主要的优势。

   当然还有就是联想管理团队其实能够很好的个人素质和学习能力,包括战略能力也是我们进入新领域的主要优势。

   我们在进入这个领域之后我们观察了很多公司,我觉得进入德很是时候,因为很多小公司,很多公司大家竞争已经很激烈,很疲惫,而曙光就在前面,大家其实也都没有特别多的资金去积累自己的竞争力,也没有特别多的人太懂战略和管理怎么回事。

   早期因为市场不错,运用空间不好,大家挣了一些钱,就觉得很容易了,将来就这么做可以了,忽略了对这个行业战略的一些规划,忽略一些核心能力的积累,忽略了一些团队的基本管理,造成自己在这个市场中定位不清楚,还是以大单为主,挣钱为主,造成这些人没有投入去研发自己一些产品、核心能力。

   由于不注意管理,当时吃回扣在IT服务领域非常普遍,销售去拿回扣,开发人员把技术当成私有财产,作为跳槽的资本。所以这些公司经过这样发展阶段之后,他已经再想回头改变这个东西已经难了,因为公司没有上规模,没有那么多钱投入研发,也没有时间、没有能力去做战略思考,甚至是这些人一旦有了灰色收入,有了自己的筹码之后,把他再拢回来管理就非常难,就像比萨铁塔,一旦歪了就容易倒,拉回来比较难——比萨斜塔拉这么多年才拉回来十几厘米。他们的发展已经到了瓶颈,甚至很危险,如果做大就会倒掉。

   联想进入的时候正是时候,能够把好管理基础,在未来发展其实没有太多的对手,结果也是这样。而更多可能一些小公司的人会跑到我们这里来,“斜塔”会跑掉,而好的砖,好的栋梁会加入到新的组织里面去。从那时候看,我们发展起来看得还是很准。

  主持人: 元庆有没有给IT服务赔钱的年限?

   俞兵: 最少三年。

   主持人: 让你最多赔三年?

   俞兵: 三年、五年都可以,看我们做的规模和投入的东西。而且IT本身算联想发展这么多新业务中投入最少的,没有花太多的钱,比如做因特网花几个亿,手机花几个亿,做IT服务亏损的话几千万。不算是买,算购并,购并还有资产,现在我们跟亚信合并资产还升值,不算是亏损。

   主持人: 刚才您谈到三点分析,还包括您对其它公司认为自己这些优势,相对于其它公司对比来讲自己的优势,都可以算您进入IT服务领域之前的想象。您进入之后,那个真实感受是什么样子?

俞兵:请给联想IT服务创新举措检验的时间
图为俞兵

   俞兵: 我觉得基本上跟我们想象的一样,我觉得联想品牌给我们带来最大的影响,包括我们在谈单的时候,大家不用担心联想公司不会兑现承诺,不会担心联想公司是没有实力的公司。我们有强大的管理能力,客户群为我们发展提供很好的保障,我们上来管理非常有章有法,但是还要不断学习,但是基本的已经具备了。

   还有我们个人的学习能力,这种素质使我们很快进入角色,无论是在行业的了解,还是战略规划上,包括并购合作上,都反映出我们有很强的学习能力和有相当的在战略上的创新,我们走的快速成长的道路。

   大概我们三年多的时间,到2003年为止成为最后五大最具影响力的IT服务,而且成为服务第一军,大家知道联想、亚信、神州数码几个主要公司。04年我们又跟亚信的公司合作,我们成为中国最大的IT服务厂商。这样对我们未来的发展和竞争地位会有重大的改变,会给我们带来很好的优势。这些都是证明这几点。

   主持人:说做IT服务跟做PC肯定不一样,做PC您做销售也好,做渠道也好,那时候您是管理者,管理下面的人,是别人要求着你。一做IT服务,很多是您要求着客户,这时候心里上有很微妙的转变,您经历过吗?

   俞兵: 我在做渠道的时候没有觉得我渠道求着我,我不知道网上有许多联想渠道的朋友,他们都知道俞兵跟渠道关系非常好,大家是朋友,从来没有说我来要挟渠道,渠道怎么样。这就是当时联想为什么渠道发展很快,为什么渠道80%、90%都是联想一手带起来了,并且不卖别人产品,跟了联想七、八年的渠道,坚固的体系。

   杨总和刘总那边交给我们说,跟你们合作伙伴要平等、共赢,不能只考虑自己赢,更不能在你大的时候欺负别人,当然这些合作伙伴是帮助我们成长起来的。

  成长经验:学习的精神、宽广的胸怀、分清职责

   网友:您觉得您成功的秘诀是什么?因为刚才您也谈到做IT服务管理跟做PC渠道的管理是完全不一样的,有很多很牛的人,有很多知识和经验,有可能不太服没有经验的人,这时候您的管理秘诀是什么?

   俞兵: 首先我不能算什么成功,更多大家是在摸索。有一点你要不断地,确实是要进入这个行业,就要通过迅速的学习来摸到这个行业一些基本的规律,这个如果要是不摸到,不去学习,凭原来的本钱,你原来成功的经验就是你将来失败,这是第一点。

   第二点,做任何事情都要有非常宽阔的胸怀,来去听取那些专家的意见,甚至是理解专家,因为他很专,所以他表现是一些个性,或者是一些特点。

   同时我觉得更要用清晰和准确的管理和定位,也就是说你应该做你的事,有些事应该让专家做,你有你的长项,专家有专家的长项,通过职责的划分,任务的划分,大家区分开,做自己长项的事情,我觉得自然就会和这些专家大家在一起。而不是你家专家讨论,他的专家领域哪个地方需要改进,更多你听取他的。而整个公司战略,在管理上作为领导者应该多去下功夫。所以我觉得这里面很关键一点,就是你会不会用各种各样的人,这些可能都是我们当时比较注意的。

   主持人: 学习能力,宽阔的胸怀,注意通过管理的方式和方法,分清职责,人尽其才。

俞兵聊天实录二:联想亚信公司将相对独立运作

俞兵聊天实录三:俞兵:中望智软的未来一切皆有可能



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