6月的一天下午，致胜科技公司(化名)的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。

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　　但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。

　　PC告急 渠道反弹

　　对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。

　　在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。

　　但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给IBM笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的PC和服务器业务。

　　在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。”

　　驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元，从1996年正式签约成为联想的经销商后，驷骑就一直跟着联想，随着联想的发展壮大，驷骑也从一个一没资金、二没过硬技术、三没市场、四没背景的典型中关村小公司成长为2003年分销流水达4亿元左右的企业，是联想最大的代理商之一。

　　在大客户方面，联想一直以来将大客户细分为“指明大客户”和“非指明大客户”两大类，中石化、中移动等列入VIP名册中的大客户(全国共有100家左右)由联想亲自来做，其他的企业采购都属于“非指明大客户”，联想一般通过与各种级别的经销商合作，给予相应的价格支持或优惠措施来争取这些客户的订单。多年以来，联想一直崇尚“大联想”的理念，强调与分销商、经销商“捆”在一起“做客户”，相互间配合还不错。但从2004年第一季度开始，联想开始通过电话访问、登门拜访等手段更直接地了解大客户的需求，试图在个性化服务和快速响应上有所改变。一些渠道和经销商开始怀疑“联想要甩掉自己直接做客户”， IBM笔记本电脑、惠普的服务销售部门也开始接到联想经销商打来的电话。

　　联想为什么要冒这样的风险？联想在渠道上动作的真实意图和实际收效到底如何？

　　根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%。根据资深市场专家的看法，只有达到25%以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。而PC对联想来说，意味着全部的“身家性命”。2003财年，联想集团来自企业和个人客户电脑销售的总营运利润较上年增长12%，达12.4亿港元。但其他几项业务全部亏损，严重拖累了整个集团的业绩。手机业务全财年出现7460万港元的营运亏损，IT服务业务出现5800万港元的营运亏损，合约制造业务全财年营运亏损9520万港元。三项累计共亏损2亿2780万港元。正因如此，PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。

　　而竞争对手戴尔2003年中国业务的收入却增长了38%，中国已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国PC市场拥有8%左右的市场份额，位居第四，但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。

　　在经历前几年开局阶段的韬光养晦之后，戴尔今年在中国做出了正式“宣战”的姿态。5月26日，迈克.戴尔访华时强调，今年戴尔将致力开拓中国所有地区的业务，包括偏远地区在内。

　　今年年初，强烈感受到威胁的联想基本停止了并不成功的多元化尝试，重新回归到PC业务上，联想的大区结构开始细化，由原来的全国7个大区细分为18个分区，分别从北京总部派“钦差”督战，分区总经理享有产品价格、经销商政策、相对独立的财务等特殊政策，同时还给予了各“分区”总经理优厚的物质刺激：每人一辆本田雅阁坐轿，如果完成规定的3年任务指标，即归个人所有，而且工资翻番。实施这些政策的目的只有一个：促进销售。此外，在三、四级城市成立专门的“网格”，全国一共有108个“网格”业务单元，联想派专门的销售人员下去，与经销商一起开拓市场，同时成立电话营销部门。联想试图在现有分销体系之上，建立一套混合销售体系：区域分销、直销、电话营运三种模式齐头并进。这种混合销售体系已于4月开始运行。

　　但是，由于原有渠道体系非常庞大，分销结构和制度在经销商群体中已经根深蒂固，对联想的新变革，经销商热情不高，并且感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生了不信任和危机感。

　　为安抚经销商，联想于7月8日至10日在四川青城山紧急召开经销商会议，杨元庆亲自主持。参会的是第七届“大联想”核心顾问委员会的成员，即39家联想最核心的经销商(占联想销售额的60%多)。会议的目的是要充分讨论和广泛听取渠道意见。“这次会议联想安排了很多讨论，经销商提的意见都很尖锐。”驷骑总经理屠建明说，“联想的态度也很开明，就是认真地听，认真地记。现在就看这些意见对联想有多大触动了。”

　　屠建明还透露说，联想承诺回来后马上在公司内部开会交流，明确思想。在青城山，联想并没有明确表态，是坚持既有的变革，还是再做调整和改变。

　　也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想PC做成中国第一的。虽然竞争对手变了，环境也不一样了，但是10年前和10年后杨元庆所面临的问题和挑战难度却是惊人的相似。1994年，杨元庆出掌联想微机事业部总经理，当时的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，公司上下震动很大，普遍担心“联想还能撑多久”。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任联想。上任后，杨元庆的第一件事是着手建立起信任和信誉，坚决砍掉了直销而选择了分销，并在一年时间里，跑遍了全国所有大区，理顺渠道，获得了全国经销商的拥戴，最终成就了联想PC的霸主地位。

　　今天，杨元庆同样面临联想直销和分销并存的局面，面对经销商的不信任态度。杨元庆会做出怎样的选择？

　　不管答案是什么，有一点是肯定的，联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担 心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业IT咨询人士称。

　　驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地IT业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。

　　“联想要走的险棋就是要加大对渠道的投入，激活渠道，找到目前渠道存在的问题。”邓伟云说，“我甚至认为，联想应该召开盛大的发布会，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。”他认为，如果目前在渠道中存在的问题得到很好的解决，联想的渠道就能够焕发出更强的战斗力。目前渠道代理戴尔的PC，每台获利500～1000元，而联想留给渠道的利润空间少得多。这几年联想作为上市公司面临投资者越来越沉重的压力，虽然每年公布的净利润在10亿港元以上，但部分是以挤压渠道获利空间为代价的，这势必严重影响渠道的积极性和市场扩张能力。这又是一个让联想左右为难的选择，要保住利润率，势必会削弱对渠道的扶持力度；降低利润率，又将引发投资者的不满，使本已低迷的股价面临更大的下挫压力。何去何从？考验杨元庆决策智慧和勇气的时候到了。

　　决战在二三季度

　　知情人士透露，今年第一季度，联想的业绩不容乐观。虽然联想的直销力度加大了，但在开始阶段， 3、4级城市建立的网格营销单元和销售末端的支持人员，导致成本和费用都会相应上升，如果不能马上显现出明显收益，分销萎缩掉的部分如何填补？

　　这就大大加强了联想此次变革的风险性：一、二季度业绩滑坡可以看作是变革初期的暂时现象，三、四季度能否弥补上来并有明显起色，就显得非常关键了。

　　一季度的市场销售情形令联想上下都紧急行动起来。2004年6月，联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线，邀请杭州3个最大的经销商吃饭，听取渠道的意见，并在北京一家商场“站柜台”促销PC。在杨元庆独挑大梁后，柳传志如此亲力亲为还是第一次。

　　联想还面对着更多的难题。为迎接暑期促销，联想从4月份就开始规划产品，先后大胆地推出安装Linux操作系统和配置AMD处理器的低价PC产品，这在一定程度上必然“得罪”微软和英特尔两大巨头，特别是后者。据知情人士透露，联想一方面是出于市场竞争的需要(其他国产厂商都有采用AMD处理器的产品推出)，更重要的是想借此向英特尔施压，因为一直以来，戴尔从英特尔公司获取的价格比联想要低，目前联想与英特尔还在博弈中。由于消费者对AMD的产品越来越认可，联想可能更大批量地生产采用AMD处理器的产品，以此给英特尔施加更大压力，同时也从AMD获取更优惠的价格。但博弈结果究竟如何？目前还很难预料。

　　联想还在进行更多变革。为加强终端的力量，联想在原有500家专卖店的基础上又增加了200家；花上亿元打造电话营销系统，主攻大客户、中小企业市场和10台以下的机器订单，此前这块市场几乎全部被戴尔抢占；加强服务投入，将启动IT业界最大规模的用户回访、服务升级活动，回访用户数量将达10万人。7月14日，杨元庆亲自率队为一个老客户做上门服务。这个信号也说明，联想还要继续强化自己的服务，这也是联想多年来的优势所在。人事方面的调整也在持续进行，在3月份进行的大规模裁员中，联想有意将人员配置向销售一线倾斜，同时还从戴尔挖来了一些业务骨干，例如电话营销部门的经理等。

　　但贯能管理咨询公司总监陈良华认为，戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销，而是建立在直销模式基础上的低成本、高效率供应链体系。戴尔在供应链的前端做得非常好，其采购、物流、库存等体系运作十分成熟，因此可以做到到达市场前其成本就可以比对手低得多。

　　而联想此次调整重点在供应链的后端(市场渠道和客户支持)上。“直接销售的力量”加强了，采购、供应链等前端环节支持工作的欠缺就随之显现出来了。另外由于没有前期的市场调研和客户数据分析，以及供应链前端(如配件采购、产品规划、迅速反应机制等)的准备，联想的电话营销系统目前还无法做任何业绩指标考核。所有这些问题，都需要有非常迅速的修正，以保证第二和第三季度的业绩决战。-

　　7月14日，记者见到了从青城山归来后开完了内部会议的杨元庆。由于目前变革遭遇阻力，销售形势严峻，联想上下都显得很紧张。杨元庆的声音有些沙哑，但看得出他非常希望能把联想最新的思考通过媒体传递出去，给广大经销商一颗定心丸。渠道变革必然带来经销商的担忧甚至抱怨，联想后续的职责定位清晰及沟通工作会在一定程度上安抚这些经销商。但是，联想基于降低成本的根本考虑所要做的对客户信息、客户分配、账务及库存等关键点上的调整，能否通过沟通和加强操作的细化来达成与经销商的相互理解与顺畅合作？此后两个季度联想的业绩将是最好的回答。

　　记者：有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。

　　杨元庆：我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个IT厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。

　　记者：希望今年的变革达到什么样的目的？

　　杨元庆：在我看来，与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更加精细化的管理的启示。在IT业的成熟阶段，厂商间比拼的更多的是业务流程的精细化，这才能产生较低的成本。联想战略调整所要达到的目的简单讲有两个：一个是联想需要更加以客户为导向，更多地获取客户并长期经营客户；二是使业务流程更加顺畅、有效，使成本更加有竞争力。过去我们所讲的成本主要是考虑产品的设计、采购，实际上业务模式是否精细化，管理对成本的影响是巨大的。估计通过这次业务模式的梳理，成本能够下降10%左右，使我们的竞争力大大提高。我们对未来很有信心，但关键看这一战执行得坚决不坚决，这将决定我们的现在和未来。

　　记者：目前的情况是经销商有很大的抵触情绪，他们觉得联想是要转做直销，分销的重要性将日益下降，联想是要抢他们的饭碗。

　　杨元庆：经销商有担忧，这非常正常。一旦让他们明确知道我们将来要干什么，他们就会安定下来。接下来，联想要花很大的精力做精细化的策略设计，加强沟通，来消除他们的疑虑。我们的变革方向明确以后，可能内部沟通多了一些，与经销商、合作伙伴的沟通少了一些。我们刚刚在四川召集39家核心经销商开了会，开得非常成功，大家把问题、意见都谈出来，最后达成了相互理解。大家也反映有困惑、有问题，但这都是执行和操作上的问题，不是方向和目的性的问题。比如过去我们的人员是坐在大区也就是7个中心城市里，现在一下子下到108个网格里，经销商担心是不是要抢他们的饭碗，我们的大客户业务模式、电话营销模式是不是要代替分销。这些问题，我们都给了大家比较好的解释，不能说不再有问题，但我们在逐渐消除理解上的差异。

　　另外，变革必然会涉及到职责的变化、利益的变化，除了我们主动沟通外，合作伙伴也要有变的意识，经销商也要想想怎么重新定位和调整。渠道不是我们的员工，没有行政命令，但大家一定得吻合上。

　　记者：问题是我们怎么才能执行到位，保证经销商的利益？

　　杨元庆：关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之，而是优势互补。职责定位主要有两点：一、客户有细分，拿着客户名单由前往后分配，一部分是联想在关注，绝大部分是经销商在关注，这个名单比以往要有几十倍的增长。联想做的只是小部分，除了因为这些客户更愿意与联想直接接触外，更大的目的在于找到直接做客户的规律和经验，建立起更加完善的直接营销客户的模式。不能想像一个根本不懂怎么直接做客户的企业能够最终达到更加以客户为导向的目标。我们要拿着客户名单来分配任务，根据客户更喜欢谁、各自能力所在来分配名单。二、联想下到网格的业务员主要是“探矿”，要找到和拿出客户名单，分发给经销商和联想自己。如果大部分“矿”都被竞争对手拿去了，我们要考虑更换业务员。另外的任务就是做品牌、市场推广和店面营销，但店面卖出去的机器是合作伙伴经营的结果，这是一个更清晰的职责分配。

　　过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好地解决渠道的担忧。职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。

　　客户名单由前往后梳理后，市场秩序能得到有效控制，减少过去联想和渠道、渠道和渠道之间的碰撞。我们过去的渠道模式是定单驱动型，哪儿有定单了，可能几家渠道就上了，内耗导致彼此价格打压，最后利润空间受挤压，联想的赢利能力受到影响。

　　20年就像一个轮回，联想必须证明一个多年前就已证明过的命题，而这一次，成败还是悬念。

IT经理世界封面：联想别慌（序）

联想别慌（二）:捍卫主业 忘记戴尔

联想别慌（三）:回归PC 联想战略困境

联想别慌（四）:企业文化之惑 联想的明天

联想别慌（五）:联想扩张的短板