富士通中国化的第一步：高层经理任命权下放_业界_科技时代

富士通中国化的第一步：高层经理任命权下放

http://www.sina.com.cn 2004年07月10日 13:57 21世纪经济报道

　　一个高速增长的中国经济，催生的却是一场中国之外的战略“变革”。

　　那些发生在摩天大楼总部里的争吵，那些组织架构上的调整，那些关于整合、扩张、提升的话题，很多都围绕一个遥远的地理区域在进行——“中国”。

　　世界500强们在中国的战略，又到了一个审视、反思、修改，甚至重新定义的阶段。

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继第二轮的总部搬迁风潮之后，跨国公司的“中国化”风潮正在越演越烈。这是一种基于现实，而不是追随狂热的冷静思考后的结果。

　　中国公司正在努力国际化，而在中国的跨国公司却在努力“中国化”——把带着(中国)这两个字的公司，真正提升成一个全功能、自主决策的经营实体。他们将不再是一个带着伟大头衔的联络办事处。中国公司的总经理，也不再是一个远离总部核心层的大号公关经理，或是矩阵式体系中根本没有话语权的那些“结点”。跨国公司们开始意识到，如果他们不开始重视中国，那么未来他们就无法让人重视。

　　富士通意识到了这一点。可以说，只有在今年，富士通才真正开始进入中国“市场”。尽管他们早就深入中国，总计5.2亿美元的投资，1.5万名员工，近四十家子公司，却始终只是把中国当成是一个“世界工厂”，而没有把中国真正当成是一个“世界市场”来看待。

　　6月下旬，本报记者在香港采访了富士通中国新上任的中国区总裁郭尊华。他正在为富士通中国规划一个“倍速发展”的三年计划。作为数十年在IT业界纵横的职业经理人，他的想法其实可以简单地用一句话来概括：富士通的核心能力，在于企业竞争力的第四种——全面解决方案。富士通旗下多得不计其数的产品线，只能用一个统一的、强大的销售平台来推动“交叉销售”，释放出丰厚的利润。

　　他的工作重点也很清晰，前端锻造一个锐利无比的销售“前锋”，后端整合软件研发等资源为本地市场服务。从某种意义上来说，一点不像个中规中矩的“矩阵”，反向像个锋利无比的“鱼叉”。郭将依靠这把“鱼叉”，实现富士通中国三年增长三倍，达到5000亿日元销售额的梦想。

　　郭说，当务之急，富士通中国需要从一个技术导向型的公司，变成一个“客户销售”导向型的公司。至于掌控在富士通本部事业部制下的数十个制造型企业，则可以在未来的岁月里慢慢整合——甚至不整合都无关紧要。

　　在未来半年之内，富士通中国的身上将不再有很浓的“日本味”，他将变成一个真正由中国商业精英们管理的“中国化”公司——为了达到三年增长三倍的目标，富士通中国正大举扩张，一口气引进了五六位华人资深经理，担任核心部门的领军人物。

　　类似的这种变革，因为中国经济的整体崛起，而在跨国公司的中国部分风起云涌。

　　本报记者王晨

　　香港报道

　　整合

　　《21世纪》：富士通中国整合的情况怎么样？

　　郭尊华：到目前为止，富士通中国已经完成了第一阶段的整合。

　　去年10月25 日成立了FUJITSU CHINA HOLDING(控股公司)，但是中文名称是中国富士通信息有限公司。FCH将把五个主要的IT公司在运作上整合成一家公司——西安、上海、南京、香港和北京公司变成FCH旗下的子公司。这是我们整合方案的第一部。我们现在的董事高岛先生(很快就会成为总公司的副董事长)希望其它的40家公司也进入整合的模式中。相关的公司整合在一起，是总公司的要求和方向。

　　(关于整合，)我们认为，首先还是运作层面整合。慢慢地整合的好处得到了体现后，再去进行股权结构以及法律关系上的改动。

　　如果可以建立一个很好的销售平台，那么在各个分散的业务中，就不用再重复投资建立销售、市场、服务体系了。我们的目标就是把富士通信息公司建成一个一体化的销售、服务平台。除此之外，FCH还会把北京、西安、南京的软件开发力量整合在一起，与在上海和香港的销售、市场、服务体系相配合，推进一些中国本土所需要的软件。

　　未来我们在中国市场上的重点就是平台、软件和服务。

　　增长

　　《21世纪》：富士通中国的业务增长策略是如何设定的？在日本本土市场逐步复苏的情况下，中国市场的增长会不会又变得不那么重要了？

　　郭尊华：富士通总部非常重视中国业务。中国经济的发展是拉动日本经济的因素之一，这一点大家都认同。我们的客户，如丰田、松下、佳能等都大幅度在中国投资。富士通不单在中国投资，也会在中国大力开拓市场。

　　至于中国业务的增长思路，我们有四个想法。第一，从营业额来说富士通是全球第三大IT、电信和科技公司，业务品种繁多。所以我们发展空间很大。总部也给我们很多支持，深入了解在中国和香港该如何运作，如何发展，如何解决现有的问题。

　　富士通以前在中国的品牌知名度不高对外推广工作没做好，所以我们必须从一个内向型公司变成一个外向型公司。新产品的发布，不能像以往那样等客户来，而是要主动去推广。我们需要让别人知道富士通是一家什么样的公司。

　　第二，以往公司是以产品为中心的，公司的销售队伍卖自己的产品。现在，我们需要把不同的产品线，甚至是其它公司的产品，整合在一起，卖解决方案。我们需要从产品导向，变成客户导向，深入了解客户的需求，为客户提供整体解决方案。这才是能够体现富士通真正实力的方法。

　　第三个想法与第二个想法相关。要变成一个销售整体解决方案的公司，我们首先需要解决一个各自为政的销售体系，和相关的公司架构。将分散式、各自为政的运营模式，变成一个整合型的运营模式。

　　第四个想法是，以往富士通总是认为产品质量好，就会卖得很好。这一套方法或许在日本总部是很有效的。但是，在中国，除了日本本部提供的很好的硬件、软件、解决方案以外，我们还需要加强服务体系。这样可以让客户感觉到，不管我们的产品有多好我们的服务会很好，让我们的客户觉得心里踏实。我们必须将我们与客户的关系变成是策略型的伙伴关系而不是简单的买卖关系。整个销售周期要加强，客户需求要深入挖潜。客户分析或是客户计划(ACCOUNT PLANNING)要做得更好。我们必须要加强这方面的培训。

　　富士通中国不希望员工都安安稳稳地工作，而应该努力思考如何让业务增长。不能只是想HOW TO LIVE，而是HOW TO GROW。我们的公司文化要改变。

　　对于富士通中国来说，首先要赚钱，否则客户不会相信你，三年以后都不知道在哪里的公司，客户怎么会放心。

　　《21世纪》：你现在面临什么问题呢？

　　郭尊华：每一家公司都需要做持续改善(CONTINOUS IMPROVEMENT)。

　　我们面临的问题是，现在公司的策略与以前的公司架构不符。经过这段时间的工作之后，现在基本上是符合的了。但是有了架构之后，我们需要寻找一批人来实现我们的增长目标。

　　我们已经招聘一批合格的人员，但是招聘的速度还不够快。我们已经招聘了一大批优秀的高级经理人。例如孙秀芳女士，原来负责康柏的大中华区营销部门，后来负责HP SERVICE部门的营销部门，在MARKETING方面非常有经验。另外，我们还从SUN公司请了一名资深经理人，专门做渠道管理。他在策略、运作、管理方面都非常有经验。设立渠道部门就是因为富士通产品太多，而我们现在的发展策略 如果全靠自己去销售是不行的。渠道部门是新建立的高层经理人员已经到位了但是还必须要招聘人。在香港我们请了原来在IBM GLOBAL SERVICE和UNISYS的两位经理人。高层经理人都到位了，但是职能部门人员还没有到位。那么随后的一些培训计划还无法落实。

　　未来

　　《21世纪》：能不能谈一下未来富士通中国的一些潜在发展机会？

　　郭：富士通目前平台、软件、服务方面占了80%，另外电子产品占20%。富士通的产品线其实很全，很多产品都可以进一步进入中国。富士通有大型主机，服务器上有与SUN公司同级别的服务器。我们还有很多的解决方案，如在零售行业、交通行业、电信行业、证券行业等等。另外，我们还有3G、IP V6，下一代网络(NGN)、光纤到户技术等，我们的HEALTH CARE方面的解决方案在日本是排第一位的。我们也帮助日本制造业的客户建造ERP系统，以及生产线的管理，生产线的规划等业务。富士通甚至有机器人。

　　但没有人知道我们有这些业务强项。所以，其实富士通在日本的许多产品都可以嫁接过来。富士通中国需要确定几个行业、几个应用，创造机会，深入中国市场去做。我们肯定不能只做日资企业。日资企业只是建立我们的基础。

　　另外，在我们未来的主攻方向IT服务业，还是有很多机会的。例如在中国市场上，猛的一看竞争对手很多，但是实际上根据IDC及CCID的报告，前十名服务供应商的市场占有率仅为20%～25%左右。所以整体解决方案和服务市场，还是非常零散的。还有很大的空间去做整合。我们会选定几个行业，例如医疗、证券、政府、电信等行业。第二利用渠道去推我们的产品。进入更多的客户数据中心，然后慢慢地销售我们其它的解决方案，以及更高层的应用产品。我们还会在软件及服务这一块有一些收购兼并。

　　为了达到这个目标，富士通正在加强本土化。这样可以更直接地跟客户政府打交道。我本人就是一个本土化的代表。现在大部分经营权力给到中国了，人事权就比以前高很多。例如，我刚才提到的那些高层经理都是在中国由我拍板决定的，而在以前这是不可能的。这样级别的经理应该由日本总部指派过来。富士通正在变得越来越灵活。

　　我非常有信心，我们所走的路是对的，将来富士通中国肯定会达到目标。

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