2003年的危机被郭为认为是企业发展中的“珍珠港事件”，但这一年的艰难并没有让神州数码大步退缩。IT服务作为企业转型的方向没有改变，改变了的只有他们的心态与识见。

　　2004年6月16日，郭为紧张了一年的神经终于可以稍微舒缓一下了。

　　随着神州数码控股有限公司在香港正式发布2003财年的业绩，去年SARS、手机亏损

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造成的窘境和负面影响终于得到了扭转和澄清。截至2004年3月31日，神州数码集团营业额为142.77亿港元，较2002财年125.1亿港元增长了14%，略高于此前美林证券、BNP百富勤等权威投资机构的预测。

　　神州数码至少暂时渡过了这次危机。2003财年，神州数码有两大不利消息：手机分销业务巨亏，致使其第一财季亏损1.49亿港元；随后东芝取消了它的独家总代理权。郭为用“珍珠港事件”的比喻来形容神州数码在这个财年中的际遇，并希望所有的神州数码人牢记这次的教训和经验。很多舆论将责任归咎于它代理不当，其实，这次暴露出的判断失误和内部管理问题，以及对市场时机、资源调控的把握不利，才是神州数码危机形成的主要原因。

　　三年之“痒”与战略“反刍”

　　自2000年成立以来，2003年的手机亏损是神州数码成立以来遇到的最棘手危机，也是郭为个人事业生涯迄今为止最大的一次挫折。痛定思痛，郭为总结此次失误有三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，我们就停下来了。等到2002年再做时没有继续做深入调研。第二个就是SARS原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击。第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。”

　　倘若手机事件还有偶然因素存在的话，那么由此引发的一系列连锁反应则触发了更深层次的问题：投资者信心受挫，股价被严重低估；现金流短缺，影响新业务拓展 ；暴露出的管理漏洞以及事后的问责制度等，对管理层来说更是件痛苦的事情。郭为神情严肃地表示，“管理的残酷就是我们要面对一些现实。问责制是不看历史、不看未来的，但这是企业成长时必然经历的一个过程。”

　　2003年的艰难让郭为对神州数码的过去和未来展开了一番深入的思考，“很多东西回过头来看，可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误，但转型这么大的事情，一定会付出很大的代价。我们认识到IT服务市场的存在，会坚定地往前走。但客观上讲，确实走得有点急躁。我们原来预期很快就会产生很好的回报，但事实上并没有得到预期的效果，所以不得不对一些指标进行了调整。从总体目标上来看，当时设计得有些乐观，数字目标是无法实现了。但其它几个方面的规划基本还能达到，比如市场地位、内部的电子化流程等。”

　　在郭为原来的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。为了给投资人一个合理的交代，他必须在神州数码向IT服务转型持续投入的同时，保证企业盈利率有较稳定的增长。在网络、软件产品依然处于投入期和成长期的时候，分销成了为神州数码贡献盈利率的生命之源。尽管近年来其分销持续增长，但不可否认的是，担负为软件和网络输血任务的分销，面临的增长压力也是与日剧增。如何让这块传统业务继续增长，输出更多血液，是分销业务需要求解的难题。由此，神州数码当初冒险进入手机分销领域，并急于把长城PC引入分销渠道的良苦用心就不难理解了。据2001年的数字显示，仅为4%的手机分销市场份额却带来了34亿元人民币的收入！

　　目前神州数码的手机分销业务已经大幅战略收缩，与长城的合作尚未见分晓……分销业务的再增长只有寄希望于“利用已有的渠道网络加载新产品线，进一步扩大规模效应。”此外，阵痛过后，如何说服全体员工一如既往地向着最终目标踏实前进也是摆在郭为面前的难题。在这一过程中，如何将三块差异性很大的业务团队凝聚在统一的企业文化里，如何平衡盈利支柱业务团队和战略重点业务团队之间的绩效？所有这些，都是郭为必须面对的。

　　“IT晴雨表”的宿命？

　　IT分销是神州数码最大的业务板块，也是它目前最大的收入来源，经营范围包括了笔记本电脑、投影仪、PDA、PC、服务器及计算机外围设备等在内的几十种品牌、1100多种产品，有6000余家代理商遍布全国。如此长的产品线和直达最终消费者的密集网络，使神州数码天然地成为了整个IT行业的“晴雨表”。而且，在神州数码确定了以IT服务为战略的方向后，新衍生出的网络及软件系统集成业务，使神州数码的触角深入到了国内IT产业最敏感的领域，国内IT产业每一根神经的波动在神州数码的业务营运中几乎都会有所体现。

　　有波动就会有高潮和低谷，神州数码能够选择的只有调整和适应。

　　郭为对中国的IT市场有一个形象的比喻，如果把硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是IT服务。神州数码对市场的判断是，尽管从国内IT市场的大方向来看，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。“这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。”

　　基于这样的思考和判断，郭为把神州数码目前的业务划分成了三大板块，“我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们的方向更加明确，执行力更加坚定。”

　　早在2001年，神州数码经过调整就形成了分销、网络、软件系统集成三个大的业务流程。进入2004财年，神州数码调整了三个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成三项业务重新归拢为供应链管理服务、增值服务、IT服务三大板块。

　　在神州数码的新一轮调整中，郭为第一次使用了“增值服务”这个词。他一改以前的“三级火箭”之说，以“三大板块”的概念代替：以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。

　　目前，国内市场硬件、软件和IT服务的市场规模大约是7：1：2，而在发达国家，三者的比例基本是三分天下。按照新的划分，神州数码三块业务营业额较上一财年增长幅度分别为10%、17%和21%，增长比例与国内IT产业的发展趋势基本相符。

　　神州数码的业务形态和性质决定了它不可能在短时间内“大红大紫”，而且还不得不紧随国内IT产业的态势实时调整自己的状态。由于我国的IT产业远未成熟，神州数码未来要面对的挑战还很多，正如神州数码董事局主席李勤所说，犯错不可避免，但同样的错误不能犯两次。

　　企业的七根支柱

　　凡事都有利弊，这一次的切肤之痛，也使郭为更加清醒地认识到“夯实基础业务”的重要性。因此，神州数码2004年的调整主要都是练习“内功”。

　　“一个企业应该有三个层面的支撑元素，最上面的是收入、利润等具体表象的东西，中间的层面是能力，最底层是文化。能力层面有三大要素：资金流、物流、信息流，这三个方面只要做得好，企业就会发展得非常好。”郭为试图用七根支柱来支撑起神州数码的企业大厦：

　　为什么小企业能做到决策灵活而且业务发展方向清晰？“当一个企业仅仅是单一业务的时候，商业模式非常清晰，所有人都能看明白。但当业务变成三块的时候，任何一个领导人都不可能对每一块了如指掌，所以我们要有一个机构专门研究三块不同业务模式应该如何去管理、激励。”郭为首先强调的第一根支柱是企划能力，也就是业务掌控能力，把公司的资源整合在一起，既有小公司的灵活，也有大公司的策略。

　　第二、第三根支住分别是财务管理和风险管理能力。由于神州数码是上市公司，在国内信用体系还非常脆弱的情况下，郭为希望能把风险管理能力作为企业的核心竞争力，以此来对抗神州数码成为产业“晴雨表”的宿命。

　　第四是人力资源的管理能力。尽管神州数码之前也重视这方面的管理，但从来没有像今天看得这么透。郭为承认，“过去我们在这方面会谈得比较虚，现在才回到了最基本的层面，遵循生存法则，提出 ‘要做一流企业、有一流效益、一流收入’这个目标，这是一个新视角。”

　　第五根支柱则是项目管理的能力。“一个企业所有的推动力都来自于对项目的管理能力，这是体现执行力的关键，执行力就是项目预算能力加上项目管理能力。”

　　第六是知识管理能力。郭为所说的知识管理不等同于技术管理，并不是说“我懂得Java”、“我有什么技术专长”这样的概念，而是如何把经验变成企业内部的流程，变成为客户服务的能力。

　　第七是以客户为中心的营销体系建设。

　　除此之外，RDC计划是神州数码今年另一个工作重点。RDC项目中的R是 “Risk management”，即建立以信用管理为突破口，以流程管理为保障的风险管理体系，加强风险的控制；D是“Development”，即建立以目标为导向的人才成长的激励机制；C是“Customer”，即建立以客户为中心的销售管理体系。

　　而RDC从字面上看，也可以理解为RE-DC，因此，神州数码内部也流传着一种“神州数码二次创业实现再造”的说法。

　　接下来要比拼耐力

　　正像一位神州数码高管人员所说，公司内部可能对IT服务存在这样那样的疑惑，但郭为转型的决心是矢志不渝的，他在神州数码内部的权威也是勿庸置疑的。“当时刚从联想分拆出来的时候有人会想 ：我们跟着你郭为能不能活下来？但现在，神州数码已经闯出了自己的品牌，公司不管怎么说起码很像个样子，大家非常团结，能同甘共苦。”

　　一直在运动中成长的神州数码始终没有摆脱来自内、外部的质疑，大到整个公司的战略方向，小到某一事件的处理方式，四年来，郭为没有一天是精神放松的。当初他选择了以IT服务统领三大业务这条最难走的路，几乎就等于选择了一种充满挑战的生活状态，之后的沟沟坎坎不过是意料之中的意外而已。作为这个“形散而神不散”的公司中“神”的精神内核，突出表现在了郭为的坚定信念上。

　　不过，神州数码在转型过程中也发生了一系列变化。首先，软件集团的快速成长已经让神州数码的业务在事实上变得更加复杂和综合，无论品牌还是业务能力，神州数码都发生了根本变化。其次，其业务架构基本完善了，重点行业具备了综合服务能力，特别是在银行业，神州数码从银行IT系统架构到柜员设备都能提供整套的专业服务， 有这项能力就具备了可与IBM和HP同台竞技的资格。再次，分销业务已经完成了电子商务的改造，在运作平台和管理平台上，已经具备了向海量分销发展的潜力，郭为曾经要求分销业务部门要充分释放电子商务平台—e-Bridge的潜力，在保持更低运营成本的同时，创造更大的分销业务量。

　　尽管据国内的调查数据显示神州数码已经成为继IBM、HP之后第三大IT服务商，但神州数码目前还只能说是转型 “热身”中的阶段性成功。因为在国内市场上，包括IBM、HP等企业，也很难说IT服务已经完全转型成功。中国IT服务市场还处于萌芽阶段，客户需求还很不成熟，IT服务转型难言成功，是由整个市场应用环境决定的。因此，IT服务这个马拉松比赛还刚刚开始，能够跑在第一阵营，已经是神州数码的幸运了，不过接下来耐力如何才是关键。也许，“内功修为”和杠杆理论从另一方面揭示了神州数码正在准备解决关键的耐力问题。