本报记者 刘柳

　　不久前，波导手机同意西门子通过自己在二三级城市建立的渠道销售手机。其实，这不是中国企业第一次在自己的渠道内销售竞争对手的产品。2003年，乐百氏集团与达能集团合作，通过乐百氏的渠道销售达能的“脉动”健康饮料。仅2003年一年，“脉动”在中国的销量就相当于乐百氏的新东家达能在澳大利亚6年的总销量。

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　　中欧国际工商学院战略学教授、英美烟草捐赠教席教授朴胜虎对《财经时报》表示，“中国企业的渠道优势正在消失”。对此，中国渠道咨询顾问董方雷表示认同，“其实，渠道是脆弱的。渠道的价值在于变现，而渠道共享则是变现的一种形式”。

　　《财经时报》：跨国公司在与中国企业的合作过程中，渠道是否已成为重要的合作内容？

　　朴胜虎：在上个世纪80到90年代，很多跨国公司最希望的是能进入中国企业的销售渠道。但最近几年，它们将注意力更多集中到品牌收购上。很多跨国企业意识到，他们不能打败成本低、灵活、速度快的本土企业。如果要更快地接近当地顾客，收购本土品牌是一条可行的选择。

　　董方雷：最吸引跨国企业的是市场，跨国企业一直就非常在乎流通渠道。之所以出现公众认为跨国公司现在更重视渠道、而不是品牌的看法，是因为消费者自己现在对渠道更加重视了。他们不仅关心产品本身，还关心产品从哪里来的。

　　《财经时报》：与跨国公司进行渠道合作，对中国企业来说有多大的意义和必要性？

　　朴胜虎：在以前，渠道曾是中国当地公司的优势，但这种优势正在丧失。中国的渠道正在变得标准化，跨国公司更加容易进入。现在，对中国企业来说，主要的优势在于对当地市场的了解、成本低、灵活、运行的速度快。

　　董方雷：渠道虽然有价值，但只在一定时间内有价值。如果你的经销商回家种田了，你的渠道就消失了一块。所以渠道的价值在于变现，现在就能给企业带来的效益和好处。波导与西门子的合作，我觉得是波导的一种胜利，波导辛苦建立的渠道有了回报。

　　《财经时报》：在这种情况下，中国企业是否有必要更进一步扩大渠道建设？

　　朴胜虎：中国企业对此应慎重考虑。他们应当思考怎样才能培养出与那些实力、资本雄厚的跨国公司相抗衡的竞争力。中国企业可以通过低成本优势扩展市场份额的办法，吸引跨国公司的合作，从而获得资本支持或者其他帮助。然后，利用跨国公司提供的资源来提高自己的内部能力。

　　董方雷：建立渠道的成本很高，就波导来说，占据总成本20%。波导当时选择建立渠道，是被逼无奈，因为大代理商都不愿代理波导的产品。

　　《财经时报》：在中国企业将自己的渠道资源给竞争对手使用时，存在什么样的风险？

　　朴胜虎：比起分享技术，渠道共享风险要小得多。技术能够很快从合作伙伴身上学习和模仿，但渠道却不能被模仿或拿走。这里惟一的顾虑是渠道不能给中国企业一个长久的优势。随着时间的推进，渠道变得更加标准化而且数量更多。若这样的话，本土公司就失掉了渠道优势。此外，跨国公司会增强他们对渠道的控制力量，如果可能的话，他们以后会发展自己的渠道。

　　《财经时报》：如何在保持合作的同时，最大限度保护自己对渠道的控制能力？

　　朴胜虎：这是个困难的问题。从目前来看，中国本土企业还有控制能力。但由于跨国公司产品比较稀缺，他们产品的现金流更显著，因而希望更多管理渠道。在很多情况下，比如手机行业，中国手机业处于不利的地位，因为顾客对国外品牌更有兴趣。也就是说跨国公司与经销商谈判能力更强。当地的经销商都希望销售摩托罗拉或诺基亚的手机，合作欲望比跨国公司强烈。

　　因此，中国公司应当谨慎保持自己的控制能力。方法包括：如果有可能的话，与多个跨国公司供应商合作，这样就不会对一个供货源产生依赖；不满足目前的情况，比如不要对目前的渠道优势感到满足，与跨国公司合作同时，提高自己的能力。

　　董方雷：谁的贡献越大，谁的控制能力就越强。比如制造商的信息化、第三方储运、融资的能力比对手强，就更容易控制渠道。其实，一个企业的渠道并不是属于一个企业自己的，选择哪种产品最终由用户说了算，空守着渠道没有用。