“这简直就是强盗协议！”一位国有企业的副总裁在讨论某国外ERP厂商给出的合作协议草案后拍案而起！协议中大部分条款都是如何规避厂商在知识产权方面的风险，以及对客户在维护厂商利益时所提的要求。厂商的销售代表连忙解释道：“这是按国外文本翻译的法律条款，作为协议的完整性，必须列在协议里。不过我们的修改意见可以用附件形式进行补充。”他知道，如果不在“老外”的协议文本上做灵活处理，辛辛苦苦谈判的项目会立马付之东流。

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　　几乎所有国外ERP厂商销售代表都遇到过这样的诘难：如果不对协议做一些处理，国外律师起草的“死板”的协议几乎没有一个客户愿意签署；如果改动太大，总部可能会以风险太大为由宁肯放弃这笔生意。公司既要销售员们开拓市场，又要满足国内客户的具体情况，生意可能很好，但法律风险很大；风险如果不大，生意可能不好，或者销售员干脆为了避免风险而不敢签单子，销售人员的两难境地可想而知。

　　“死板”的协议源自市场经济环境比较成熟的发达国家，我们要不要遵守？我们要不要重新考虑出符合中国国情的协议条款来？在现实的市场环境当中，更多的也许是肯定后者。

　　“重合同、守信用”是我们喊了很久的口号，也是市场经济环境的必然要求，但如何与国情结合，制订出符合当事双方都能接受、可执行的协议是生意能否谈成的关键之一。毕竟ERP项目的周期较长，在实施过程当中有很多变动因素，很难把所有的变动因素都事先考虑在内，与其花大量的时间在协议条款的谈判上，倒不如把精力投入到如何做好项目上。所以我们的观点是“重协议而不唯协议”。在一个IT项目签订时，有几项内容必须要注意的：

　　实施范围和深度

　　这是首先要明确的问题，这与合同标的和实施有密切关系。一个项目要承担的任务是有限的，无论涉及的面有多广都需要一个明确的界定，如果能尽量具体就更好。对那些无法太具体的项目的内容，双方也要有一个互谅原则，可以在项目走向深入的时候进行补充，甚至重新商量出一个补充协议来。

　　明确的沟通机制

　　尽管协议都会涉及到双方的责任与义务，但很多问题还是出在双方的沟通机制上。在销售过程中，大家比较清楚是以销售员为纽带进行沟通，到了实施阶段就会有一个实施团队进驻。通常，销售员与客户的关系维护得不错，但如果只停留这个层面，客户不接受实施经理新的工作方法会严重影响项目的进展。当然，项目经理也要有良好的职业素养让客户接受自己的工作方法，建立威信，保证通畅的沟通渠道。

　　要分层次、分内容地把沟通机制明确起来，尽量用书面形式记录双方的交流以后的总结，同时要妥善保留作为日后查验的证据。尽管不是为了对簿公堂，也为了减少不必要的摩擦做准备。这是以前出现问题比较多也是不太注意的地方。

　　人员流动的预防机制

　　人员流动也是造成ERP项目实施不成功的原因之一，但也不可能不让人员流动，无论是厂商还是企业用户都会存在这样的问题。所以，强制性地固定实施顾问和部门的最终用户都不是很现实，还不如在协议中明确，一旦发生人员变动后会有那些补救措施，防患于未然。

　　平等约束双方责任

　　一个项目的实施成功一定是在平等互信的基础上完成的，所以在制订一些制约条款的时候也同样考虑对双方的责任与义务。要求对方按时完成的工作，自己这乙方也要按时地高质量地完成，一旦有什么处罚条款也应在平等互利的基础上的。

　　业界流传甚广的所谓失败案例中，客户成功索赔的理由就是在协议中有这样的条款。销售人员为了尽快签单，甚至什么条件都被迫答应，想当然的以为在以后的实施中不会被拿来说事的而酿成的恶果。我们知道一个IT项目的成功是合作双方共同努力的成果，如果只强调一方的责任是不公平的。

　　协议是双方达成一项互惠互利合作的开始，但并不是合作的完成。合作过程当中出现的问题一定是在又一轮的协商中完成的，所以，协议的制订是一个漫长的过程，也是一个合作不断走向深入的过程。但协议终归不是双方合作的目的，只要双方有着坦诚合作的态度，协议的形式不是最重要的，哪怕是口头的，也会落实下去，这种精诚合作的精神最重要。所以，我们的态度是“重协议而不唯协议”。