作者：季献忠

　　现在炙手可热的SAP公司其实一开始离我们并不是很近，这家成立于1972年的德国公司在中国的第一个办事处直到1995年才开始在清华大学南门的小洋楼里面出现。据传SAP市场人员曾经在改革开放初期到访过中国，那次访问让SAP公司对这个陌生的市场还没有什么感觉，也就迟迟没有进入中国市场的动作。SAP切入中国市场的时机把握可以被充分解读为作

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为德国公司的务实作风：直到市场成熟了再行动也不迟！而在中国的10年发展历史更可以看作一家国际巨头软件公司是如何找到在中国做生意感觉的典型经历。

　　选择离清华很近的办公楼也许就是出于学术考虑，所以，1995年～1997年在清华南门的SAP表现出的也是浓厚的学院派风格。无论是产品本地化的繁重工作、国外案例的艰难推广，还是与IBM、六大咨询公司的全球合作的本地承接都透出阳春白雪的味道，高昂的价格几乎就是SAP贵族ERP系统远离普通大众的天然篱笆。

　　“先投入后产出”固然是对一个新市场的投资策略，但获得收益回报始终是商业行为的目标。所谓“谋事在人、成事在天”，要想尽快打开局面，必须有一批理解懂得中国市场文化、商业环境的人主事儿才行。于是，自1997年开始，一批在这个行业摸爬滚打多年的“老江湖”加盟SAP中国，其中包括一位名叫西曼的、会说中文的德国青年出任中国区总裁，在中国工作多年的经历让他懂得了如何与中国市场环境结合来完成德国总部的经营计划。一批有意要用世界上“最好的(也是最贵的)”管理软件的企业，如天津顶新、青岛海尔、四川长虹、联想集团等在中国赫赫有名的公司开始出现在SAP的客户名单中。

　　2000年的网络热潮的推动和对ERP的“拨乱反正”，让企业在信息化方面的投入更加明确清晰，关于“成功、失败”的此起彼伏的争议在某种程度上也强化了“ERP工具说”的盛行，实施服务的重要性更加凸显。短时间的“新概念盛行”一方面反映了众多新入这个行业的“玩家”试图标新立异、异军突起的浮躁心态，另一方面也大大推动了ERP等信息化应用产品在企业当中的普及教育，无论是CRM还是OA，无论是SCM还是BI，“集成应用”的远景在企业用户中更有市场。SAP在全球范围内收获了网络浪潮到ERP市场回归的成果。

　　但对众多中小企业来说，“SAP离我很近”的感觉还是从2002年才开始的，SAP在这一年宣布进入中小型企业市场，并在2003年中推出了两款针对中型和小型企业的解决方案。面对有政府大量资金支持的中小型企业市场，SAP也放下“尊贵“的身段开始挣起“碎银子”来了。对很多想攀上与世界500强使用同样品牌管理软件的“殊荣”中小企业，这是一个不错的机会，甚至还可以与远在海外的总部的SAP系统进行数据共享。而这样的状况对那些一直在这个市场活跃的中小ERP厂商来说面临很大的压力，尽量在熟悉擅长的行业里寻求突破变成了他们的应对策略。

　　SAP在人才、产品、客户、理念上与我们由远及近的过程实际上就是SAP不断接近本地市场的过程，是对不断变化的市场做出的灵活反应。SAP在中国的由远及近本地化的过程其实也与本地企业正在走向国际化的进程相类似，从这个意义上说，国际化的实质就是本地化。SAP在中国由远及近的过程恰恰是中国厂商走向国际的很好的范例和教材。