导语：英国《金融时报》近日发表文章，分析了三洋的“非日本”战略：迅速摆脱经营不善的业务，专注生产全球市场上排名第一的产品。

　　如果你问一个日本企业的领导人，哪个企业是他或者她心目中的典范，他们多半会说通用电气。

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　　尽管很少有日本企业能跟通用电气那令人影响深刻的纪录相提并论，三洋电气(Sanyo Electric)却因为独特的非日本式的企业战略而被拿来与这家美国的企业巨子相比较：它也习惯于迅速摆脱经营不善的业务。

　　这家消费类电子生产商公司曾经是市场上的平庸之辈，产品低价著称，最近却成功地转型成为科技力量雄厚的企业，着力开拓在全球范围内处于领先地位的业务。

　　三洋是全球最大的数码照相机制造商，占全球30%的市场份额。在CD机和DVD机的核心部件——光学读写器市场上，该公司也处于领先地位，占据了40%的市场份额，被最广泛地应用于四十种左右的半导体产品中。三洋的可充电池是市场上的主导产品，应用于全球一半的手机中。

　　而且，在过去几年中，该公司还取得了一系列创新性重大成果，包括一种手持的数码胶片照相机Xacti C-1，以及为日本第二大电信运营商KDDI手机生产的Infobar耳机。

　　这一转型带来了该公司显著的业绩改善。截至3月21日，该公司的营业利润上升21%，达到了960亿日元(8.4亿美元)，总销售额也达到创纪录的25080亿日元。

　　三洋公司这一翻天覆地的变化是公司首席执行官Yukinori Kuwano与公司主席井植敏一起造就的。三洋公司最近成功地对公司资源进行选择性配置，Kuwano先生也有一份功劳。

　　“我们主要的目标(是)专注于我们在全球市场上排名第一的产品”，Kuwano先生微笑着说道。“除非你选择主攻方向，否则你将难以生存”。

　　对很多日本企业来讲，此话知易行难。由于许多日本企业强烈抵制公开业务状况，因此即使经过10多年的重组，很多电子公司仍然留有部分不盈利、也不属于总体战略的业务。

　　与此相对比的是，三洋采用了一种根据利润和潜在增长性作为标准的业务评估体系。那些利润率和增长潜力低的业务，就成为淘汰的目标。“‘集中精力，选择发展’这句话说起来很容易，但你需要一个标准来实施”，Kuwano先生说道。

　　一旦一项业务被确认为“失败的”，经理们就要通过一系列详尽的程序来讨论对这部分业务的处置。比如，当三洋公司决定对市场排名第二的自动售货机制造业采取一些措施，在把该项业务出售给领先的对手之前，经理们会仔细研究几种选择，包括并购一竞争对手的可能。

　　在可充电电池市场，三洋占据头把交椅。因为该业务很有前途，因此该公司决定通过收购日本电池公司(Nippon Batteries)的锂离子电池业务和东芝公司的镍氢充电池业务以提升自己的市场地位。

　　通过这些方法，三洋以相对较快的速度成功地调整了其产业链，与此同时还确保员工们能充分理解这些决定背后的原因。Kuwano先生说，如果某项业务没有通过生存测试，该部门的负责人会有最后机会来决定该项业务的命运。电荷藕合元件(Charge-coupled devices，CCD)就是这样一个业务，“这项业务已经死了很多次了”，他说道，但是这是在可拍照手机面世之前。现在采用三洋小型CCD的可拍照手机大行其道。

　　“这是制造业中很有意思的事”，Kuwano先生说道。“一旦技术有了突破，或者你改变了商业模式，(之前看起来毫无前途的业务)一下子就有起色了”。

　　如果三洋的成功仅仅依靠的是业务筛选的过程，那么它也无异于其他日本公司，同样不得不在长时间的经济衰退中，重组那些盲目扩张的业务。但是这家位于大阪的集团在树立企业新形象的过程中采取了一种非传统的战略。

　　三洋在市场上销售的产品一部分用了自身的品牌，另一部分则用了竞争对手的品牌。这样做的好处是，能够充分利用公司现有的技术，同时克服公司品牌影响力相对较弱的不利因素。

　　比如说，该公司销售的数位相机95%用了其他照相机生产商的品牌。Kuwano先生解释说，三洋一开始就明白即使自己拥有行业中最优秀的技术，声誉上也很难与其他照相机生产商比如尼康(Nikon)和奥林巴斯(Olympus)一逐高低。

　　尽管三洋的一部分相机也以自身品牌销售，但与为其他公司生产的相机不同，这部分相机更加强调其在数码影像技术上的专业性。在另一个成长性市场，也就是手机市场中，三洋也采用了类似的实用策略来扩大实力。

　　当三洋切入手机业务的时候，市场销售疲软，利润也很低。作为市场中的后来者，它不得不与像NEC和松下公司这样的行业巨头(Matsushita)争夺市场，而后两者多年来一直为日本最大的手机运营商NTT开发手机。

　　当日本第二大电信运营商KDDI决定采用CDMA标准时，三洋终于赢得了一个在同一起跑线上竞争的机会。Kuwano先生回忆说，当时CDMA在日本还是新事物。

　　三洋没有随波逐流，没有为NTT提供产品，它下了一个赌注，决定把重点转移到CDMA上。后来证明这一新的行业标准在消费者中取得了巨大成功。

　　这一战略，也让该公司进入了日本以外的市场，把产品销售给美国运营商斯普林特(Sprint)公司。现在三洋是斯普林特第二大供应商。

　　在中国市场的竞争中，三洋同样也采取了颇有争议性的战略。作为一个品牌影响力相对较弱，以低价销售为优势的制造商，三洋面对着来自中国电子企业的激烈竞争。

　　但是在两年前，该公司宣布与中国最大的消费电子企业海尔集团建立合资企业，让业界着实吃了一惊。很多日本的总监们担心，三洋迟早会发现自己的技术被其激进且行动迅速的合作伙伴给逐渐吸收了。

　　然而，Kuwano先生指出，与海尔的合作能够让三洋在这个迅速扩张的市场中分享对方庞大的配送网络。同时，它也在海尔赢得了一个客户，海尔开始从这家日本公司购买设备。

　　批评人士也指出，在处理亏损的白色家电业务上，三洋还有很多要做。然而，Kuwano先生决心已定。“白色家电是生活的必须。电冰箱将永远存在。洗衣机也是如此”，他说。

　　他的解决方案是扩大日本以外的市场，在全球采用同一产品框架，冰根据地方特点进行调整。尽管白色家电的市场已经成熟，总被Kuwano先生作为衡量标准的通用电气在该业务上仍有盈利——尽管该业务的成功很大程度上依赖美国市场。“如果我们在全球销售这些产品，我相信作为一项业务，它毫无问题”，他说道。

　　如果Kuwano先生能够在全球市场上让三洋的白色家电更有影响力，那么三洋就获得了通用电气还没有取得的成功。