SP封面文章：Oracle在华陷入“光辉孤立”

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　　Oracle在中国光辉孤立

　　和一百年前的大英帝国一样，失去渠道忠诚的Oracle公司，在中国正面临光辉孤立的尴尬

　　谁也不会料到，最后是这样一个结局。

　　三年前，当Oracle在中国市场掀起声势浩大的渠道建设运动时，其中国区高层曾经信誓旦旦地宣称：该公司对于渠道分销Oracle产品充满信心。时任Oracle中国公司董事总经理的胡伯林表示，该公司已经找到了与渠道共同发展的有效法门，“除了分销之外，渠道在高端增值领域也大有可为。”

　　然而，短短一年之后，该公司口径大变，胡伯林宣布实行不到一年的渠道战略暂时告以段落。

　　对此，胡伯林做出解释：“是业绩让Oracle做出选择……Oracle给渠道留出了空间，可渠道没有起到有力的补充作用。”

　　以此为标志，此后Oracle中国公司开始向其传统的直销主导模式回归。当铁碗人物陆纯初挟亚太区整合风雷将中国市场“三分天下”之后，强化直销，清理压缩渠道的政策定局已成，并且大有登峰造极之势。

　　按照陆氏的思路，中国市场应当与Oracle全球运营模式保持一致，他在强化亚太区直控中国的同时，也在为如何建立健康渠道课题殚精竭虑。

　　陆氏整合之初，便有渠道预言：“Oracle新一轮渠道洗牌即将开始。”

　　但是，大半年过去，并未看到Oracle新的渠道支持动作。所能看到的，只是该公司对渠道的瘦身，对伙伴利润的压缩，以及对代理“Banker”功能的强化。

　　随着与Oracle合作利润的日渐菲薄，以及合作过程中代理承担现金风险的日益加大，渠道对与Oracle合作的忠诚度正在下降。

　　和一百年前的大英帝国一样，失去了渠道的忠诚，此刻的Oracle公司在中国正面临着“光辉孤立”的尴尬局面。

　　背景资料：光辉孤立

　　英国从十九世纪七十年代起，开始在欧洲实行“光辉孤立”的外交政策。企图长期保持欧洲的大陆均衡，以维护自身“世界工厂”的利益。

　　但是好景不长，随着二十世纪初德国的迅猛崛起，英国的世界产业霸主地位，以及其在欧洲的安全遭受严重的威胁，最终它不得不寻求与法国、俄国缔结联盟，以对抗德国气势汹汹的挑战，光辉孤立最终寿终正寝。

　　陆氏新政

　　不过上述这些尴尬，在相当长的一段时间里，还难以被列入Oracle亚太区的议事日程。

　　对于陆纯初而言，首先必须解决的问题是：实现Oracle亚太区对中国市场的绝对控制。

　　令陆感到欣慰的是，经过大半年的努力，他统辖的Oracle亚太区已经成为中国市场名副其实的管理者。

　　通过一国三公的“削藩运动”，中国区所有的代理以及行业用户，要想获得在全国市场的影响力，必须通过亚太区来实现。

　　“现在我们的问题都会直接和Oracle的亚太区谈，因为我们要做全国性业务。”上海的一家Oracle代理商官员说。

　　背景资料：一国三公

　　2003年6月9日，Oracle公布了其新的在华业务模式，其中国公司被划为三个区域：华北地区，包括北京，由当时的Oracle中国公司董事总经理胡伯林负责；华东和华西地区，包括高速增长的中心城市上海、长江三角洲以及广大的西部地区，由Oracle台湾分公司的董事总经理李绍唐负责；华南和香港地区，覆盖高度发达的珠江三角洲地区，由Oracle香港分公司董事总经理潘应麟负责。三个区域分别接受Oracle大中国区董事总经理陆纯初的领导。新模式于2003年6月1日开始的Oracle2004财年正式生效。

　　一国三公政策实行之后，Oracle的代理要跨区域搞定问题，必须通过该公司亚太区，陆氏已成为Oracle中国市场实际的执政者。

　　陆氏本人在新加坡以销售老虎啤酒起家，意志坚定，作风强硬。与庞伯华、胡伯林等人的不同之处在于：他决心采用更加强悍有效的手段，来规范Oracle中国公司的管理。他没有过多考虑纷繁复杂的“国情问题”，而是径直采用“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的外科手术打法。无论对于其内部的控制，还是对渠道的整合都是如此。

　　于是在刀光闪烁之间，原Oracle中国公司的七位总监级人物挂冠而去。在客户和渠道眼中，其销售人员也像走马灯一样“来也匆匆，去也匆匆”。

　　不过，陆纯初对此并未感到紧张。按照Oracle公司的一贯观念：Oracle的强大之处在于其所拥有的强大产品以及领导性的品牌影响力，至于渠道和销售人员的变更，对于其业绩不会产生实质影响。

　　事实证明了这一判断的正确。

　　尽管Oracle中国公司的人员和渠道都或多或少出现震荡。但是其对用户提供的优良服务，并没有因为这些震荡受到太大影响，因此其产品和品牌形象仍然深受客户认可。(当然，这些服务是需要客户付出代价的，Oracle为客户提供服务的费用比例是高昂的22%。)

　　陆氏新政的另一项重点工程，是强化其对中国地区垂直行业市场的直销攻势。

　　直销的计划和执行力是Oracle公司的传统强项，无论是过去按照“六大行业、四大区域”划定的销售地图，还是现在“三分天下”的管理模式，Oracle对直销的掌控都能够驾轻就熟。

　　但是，如何在这一过程中有效协同与渠道之间的关系，就不是那么容易了。

　　胡伯林版本的Oracle渠道计划，其失利原因固然复杂。但是，Oracle渠道的能力不足以完成高端增值服务，以及渠道分销能力的低下，无疑是导致这种失利的重要原因。

　　由于VAD分销没有起到应有的作用，因此Oracle中国公司的主要销售任务，实际上仍然是由其直销团队完成。渠道在很大程度上只是起资金支持作用。于是在实战中，Oracle的业务人员猛攻客户，而渠道猛攻Oracle业务人员的现象不断发生，司空见惯。而后，围绕这一现象出现了困扰Oracle渠道管理的“压货”以及所谓“灰色收入地带”等问题。

　　(背景资料：压货与“灰色收入地带”

　　与大部分的管理软件公司一样，Oracle在销售过程中也存在“压货”问题。这一现象的产生与其产品的销售特点密切相关。软件可以由公司直销，但是往往要通过渠道去实施。软件公司销售人员为了完成业绩指标，有时会在没有和客户签署合同时，就要求自己的渠道以客户的名义先行垫付款项，买下软件。虽然最后软件通常还是能够卖给客户，可是一旦出现意外，渠道伙伴的资金就可能片甲不回。

　　尽管风险很大，可是渠道伙伴需要从Oracle的销售人员手中“接单”，而选择哪个渠道伙伴、以及软件的价格折扣在相当程度上由销售人员把握，因此渠道伙伴也别无选择。在这种特殊的背景下，容易产生所谓的“灰色收入”地带，就是销售人员给自己的“关系户”搞到软件的最好折扣，从中提取好处。

　　一位业界资深人士说：“Oracle渠道运作的成本居高不下，与这些渠道腐败现象不无关系。”

　　正是为了消除这种渠道运作过程中的非健康因素，从庞伯华时代开始，该公司就一直在试图努力改变这些现象。而陆纯初入主中国之后，由于激烈的价格竞争，Oracle面临的成本压力远远超过以往。即使是纯粹的直销，获得的利润也大不如前。在这种背景下，渠道的高运作成本对于如今的Oracle来说，显得格外难以接受。

　　面对这一现实，陆纯初感到整理Oracle中国渠道，使之健康、精干，势在必行！

　　为了达此目的，Oracle中国公司祭出三把飞刀。

　　一是猛砍渠道利润。(此举的目的在于，希望通过大浪淘沙，最终保留真正运作高效的伙伴。至于滥竽充数者，自然会在“赔本赚吆喝”的徒劳中知难而退。)

　　二是强化渠道的banker职能。(此举的目的在于最大限度降低Oracle的资金风险。)

　　三是精简渠道数量，重点扶持少数具有高增值服务(包括产品开发)以及分销能力的代理。(此举是Oracle对渠道价值所下的新定义。)

　　应该说，无论是从Oracle公司的全球利益，还是从Oracle中国公司的个体利益来看，陆的解决方案都源自于保证该公司健康发展的良好愿望。

　　但是，这一计划在实施过程中遭到了渠道的抵触，因为该健康发展计划的实施与渠道的利益产生了冲突。

　　格局ERP

　　现在，让我们回过头来看一看Oracle在中国面临的竞争格局。

　　首先是ERP。

　　令人记忆犹新的是，当年Oracle推出其电子商务套件时，曾经将其热力炒作为该公司竞争未来的希望。联想到该公司ERP产品在日本、中国台湾地区取得的突出战绩，业界人士对其前景普遍持乐观态度。

　　Oracle拥有世界上最完整的企业管理软件产品线(该公司一位新闻发言人如是说)，同时该公司在中国拥有强大的行业客户基础。从表面上看，Oracle进军中国ERP市场有所斩获，顺理成章。

　　为推广该公司电子商务套件产品，Oracle中国公司不遗余力督造渠道，志在挑战SAP的领导地位。

　　2002年11月，该公司联合Sun中国公司、联想集团在京启动“鲲鹏计划”，这个豪华组合在当时被业界称为“梦之队”。

　　组建之初，“梦之队”便发出豪言：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”

　　然而时隔不到一年，当2003年9月5日，Oracle中国公司推出其“Oracle电子商务套件特别版”新产品时，其口径已经发生巨大变化。

　　Oracle官方在发布会上传递出的信息是：“鲲鹏计划”只是该公司中小企业策略的一部分和一个阶段；他们现在所推出的套件还将通过联想的渠道去销售；目前Oracle最重要的工作是加强对其二级代理，其中包括对联想渠道中下家的培训；当然，什么计划都不可能一成不变，“Oracle也不排除寻找更多合作伙伴的可能。”

　　“鲲鹏计划”实施半年，卖出去的并不是Oracle当初预想的几十套上百套，而恰恰是可怜的十套八套。而该公司的对手SAP，在推出其中小企业ERP产品渠道计划之后，在短短半年中就接下了200多个订单。

　　同样是进军中小企业市场，同样是利用渠道拓展业务，为什么不同的公司做事的差距会那样大呢？！

　　反观SAP，其渠道建设思路与Oracle迥然不同，该公司的一位官员说：“SAP的渠道发展思路在于，为伙伴提供一个基础平台，帮助代理在SAP的平台上开发自己的产品，建立自己的品牌，去最终满足客户的需求。”

　　显然，与Oracle的做法相比，SAP的方式更容易为渠道所接受。

　　(背景资料：一针见血

　　一位熟悉“鲲鹏计划”始末的业界资深人士，对Oracle的渠道建设思路提出一针见血的批评。

　　如此行事，焉能不败？

　　在SP“2003年度渠道选择奖”评比中，Oracle在国内ERP厂商的综合排名榜上，不但落后于用友、SAP、金蝶等对手，甚至还落在东软金算盘、新中大和速达之后。

　　近期SP针对ERP市场所做的一个渠道调查显示：Oracle中国公司的渠道影响力正在持续下降。

　　目前，包括汉普、汉得在内的一些Oracle传统咨询伙伴，采用骑墙战略，同时启动Oracle、SAP两条业务线，但是业务重心越来越向SAP倾斜。

　　一位Oracle咨询伙伴的官员说：“我们不会继续把核心资源投放到Oracle那里，这是大势所趋。”