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柳传志称不会复出 管理人是否国际化尚无定论

http://www.sina.com.cn 2004年04月24日 11:44 21世纪经济报道

  本报记者 欧阳长征 李振华 北京报道

  是用结果来证明过程,还是用过程来评判结果,这对于柳传志来说都已不再重要。4月22日,一个阳光灿烂的下午,这个中国最大PC厂商的创始人心中却异常沉重。

  两个月前,由于未能完成2003年营业规模达到600亿元的目标,联想集团(0992,HK
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)被迫进行大规模的内部重组,同时裁员5%。一篇在网络上广为流传的文章——《亲历联想裁员,公司不是家》——更为此次危机之下的战略调整增添了几分沉重感。

  两个月后,一切似乎归于平静。当人们满心希望能从柳传志那里探寻到联想下一步的宏图大计时,才发现此次调整给他带来的冲击,要比对任何人都来得猛烈和深刻。

  “公司不是家”是对的

  那篇因联想裁员而出名的网络文章,柳传志也看到了。尽管文章内容很委婉,几乎没有情绪化的语言,但他依然感到“很难过”。联想分拆前老柳手下的员工,不少也在此次裁员的范围之内,但没有人因此而找过他,更让他在很长一段时间里都难以释怀。

  从1989年联想到香港组建公司,其间分分拆拆,有多少整建制的团队离开联想,柳传志记得清清楚楚。但是发生如此巨烈的产业震荡而给员工带来命运变迁,“是从来没有见过的。”柳为此感伤。

  如果抛开情感上的因素,柳传志依然认为,在企业之中,最根本的仍是发展。“从发展的角度来看,有员工说‘公司不是家’是对的。”

  对于联想这次裁员,外界更多的看法是:“领导犯下的错,只有普通员工来承担。”柳传志对此并不回避,“我实际上也赞成这种说法。”他认为,联想实施多元化战略三年来面铺得过宽,导致原来进入的一些领域现在可能停下来,而且是整建制的停下来,因此裁员已不可避免。对于裁员给一些员工所带来的影响,柳传志说,“这样的情况,只能要求领导人少犯错误。”

  说到这的时候,柳传志微微直了一下身体:“我想对杨元庆说三句话。”

  “如果今天从头开始做的话,你还是要把发展放在第一位,必须要往前面冲。”

  “做的过程中,要特别的小心,要爱护员工,真是因为战略性裁员受到影响的人,应该在内心感到抱歉,要做好妥善的安置。”

  “作为股东的代表,一名董事长,你去打仗,十仗中有七仗打胜,你就是优秀的指挥官,认真的反省是一回事,但不能因为有一仗打败,就在各方面的压力下徘徊不前。我想来想去只能说这三点。”

  解释这番话的含义,柳传志又用了一个故事。“秦国和楚国交战,楚国大将子渝犯了错误,楚国战败,子渝最后自杀。秦王听到这个消息后非常高兴,有人恭贺秦王打了胜仗,秦王却说,我之所以这么高兴,不是因为打了胜仗,而是子渝死了。”

  选择在这样一个“内忧外患”的时刻说出自己的期望,显然,柳传志是希望通过自己的努力来消除杨元庆目前面临的种种压力:“从1984年开始,包括我在内也是第一次看到IT行业出现明显的下降,联想现在的问题,应该由我这个董事长来负责任。”

  谨慎的多元化之路

  2001年,杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划。

  “光靠PC领域,要想做到年销售额100亿美元,是有一定困难的。”柳传志这样解释当年的选择,“联想要实现飞跃发展只有两条路可走,要么是进入国际市场,要么是向其他领域发展,而这两条路都不容易。”

  进入国际市场,联想必然与国际级的PC巨头——戴尔、惠普和IBM碰撞,对于刚刚崛起的联想,显然略显单薄,这条路也许更加崎岖和波折,最终联想集团选择了多元化——这也是众多的国内企业不约而同的选择,联想集团对此的解释是“国内市场更容易掌控”。

  三年过去了,杨元庆没有完成最初的设想,当初的目标是到2003年营业规模达到600亿元,而目前仅仅是200亿元左右。

  作为联想的老帅,柳传志仍然坚定地相信这些困难都是暂时的。“客观地讲,联想付出的学费并不算多,三年中联想集团的销售额增加了26%,利润增加了56%,在国内这样的业绩还是不错的。”

  不过联想集团已经开始选择了战略性收缩。

  首先开始的是服务器市场。普通服务器领域的异常激烈竞争使利润压低到了最小化,联想主动选择了退出。不过杨元庆仍然做出了保留,在联想技术象征的高端服务器领域,绝大多数部门和人员仍然保存了下来,“技术对联想来说仍然是极重要的。”柳传志解释。

  而被杨元庆列为B类业务的手机领域,联想也未打算退让。“手机市场的进入是属于战略的考虑,未来的信息终端到底是PC、笔记本、手机还是其他无线手持设备,目前还很难说。手机与PC有太多的联系,从增值性考虑,手机市场一定不能放弃。”柳传志说。

  现在来看,联想集团向PC的战略回归已经成为柳传志和杨元庆的共同选择。根据联想集团内部调整的结果,在整体的业务分类上,将主要分为三种:核心业务、重点业务和其它业务。

  个人电脑及相关产品业务显然属于第一类业务。但这也许仅仅是暂时性的,“只是阶段性的战略调整,目的是为了站稳阵脚,不会永远停留在PC业务之上,未来仍然要向多元化方向发展。”柳传志说。

  与联想集团形成鲜明对比的是,柳传志直接掌控的联想控股却大举进入其他领域。联想控股旗下融科置地在2003年提交了一份不错的成绩单,地产领域的成功使联想控股在投资业迈出了坚实的步伐,金融业没有理由不成为下一步的选择。

  此前有消息传出,联想控股与高盛合作进入投行领域,将对海南证券进行重组,而投行元老级人物方风雷将入主海南证券操刀证券承销,为深入金融业布下一枚棋子。未来联想控股将如何动作引人关注,对此柳传志表示不愿多作评论,而对此前传出的联想控股欲参股保险业的传言,柳传志则明确表示了否定。

  也许,现在的柳传志并不愿贸然进入不熟悉的领域,联想集团多元化的失利正让他开始慎重起来。

  联想需要国际化的CEO?

  多元化道路上的暂时挫折,使得柳传志和杨元庆更加坚定了走国际化的道路。

  现在已经不难理解,联想为何会斥巨资来更换品牌及代替IBM加入奥运全球赞助伙伴计划。

  根据联想此次架构重组的结果,国际业务的地位明显得到提升,开始与信息产品业务群、移动通讯业务和IT服务业务群在结构上并驾齐驱。其新任领军人物乔松表示,联想扩张海外业务将会首选欧洲地区,而笔记本及台式机将在海外业务中打头阵。在解释为何选择欧洲作为国际化首选市场时,乔松说,虽然选择亚洲一些市场国际化比较容易,但是市场总量较小,而欧洲市场则很大,“具体从哪个国家开始,还在研讨中。”

  众多前往海外市场发展的国内企业中,不乏成功的先例。也许是处境相同,华为在2002年前后因为国内市场缩水而通过海外市场翻身的经历,使得华为的任正非变成了很多联想员工心目中的偶像。不过,柳传志坦言,不会刻意模仿华为的模式。联想走的是更为缓和的道路,“双方的目标可能一样,但选择的路径可能因领导人的风格不同而有所差异。”

  海外拓展之路,是像华为完全依靠自身力量来完成,还是模仿TCL透过收购来实现。相比之下,柳传志更看好并购模式,“关于并购的计划,已经做过深入研究,将依据情况来实施。”

  目前国际化收入仅占联想总收入的5%,还大多是依靠板卡业务而非整机。按照联想的计划,要在3-5年内使这一收入比例提高到25%-30%,难度着实不小。

  首先面临的是资金压力。柳传志也承认,公司帐面上目前有3-4亿的净现金可以直接调动,但光靠这笔资金来实现国际化远远不够。“如果通过股市来集资,就目前的外部环境来看,投资者将会给联想施加更大的压力。”

  另外,国际化面临着许多矛盾。国际化的采购、制造、设计、销售和流通,都将给联想带来新的挑战。诺基亚和戴尔之所以能在全球竞争中长期处于不败的地位,很大程度上源于对全球资源的有效整合,在降低成本的同时尽量缩短供货周期。不能说联想无法做到这一点,但却需要时间来研究和学习。

  更为关键的是,联想要成为一个真正的国际巨头,更需要一位具有全球化视野的世界级CEO。“对于最高层的人也就是战略制定和实施的人,中国是缺失的,联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。”柳传志说。

  世界经理人资讯有限公司首席执行官丁海森甚至认为,不是说杨元庆永远不行,而是杨元庆目前还不具备将联想由一个十几亿美元的公司带进世界500强阵营的背景和信心。联想应该到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级的管理精英,最好是外国人。

  此前,联想管理层中很少有“空降兵”的先例,即使是在进入一些新的领域时,也大多倾向于从集团内部进行提拔。柳传志的解释是,“联想有自己的文化,联想在选择人时,最关注的是对联想价值的认同。企业文化是一脉相承的,我更希望管理层有一个共同的愿景,通过联想的事业吸引人和留住人。”

  “通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的,有一个很直观的标准去判断:如果他从国外回来,辞去优厚条件来到联想,我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少,我们也遇到过这样的人,比如说赵令欢,但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人,因为多年在联想的工作,我们都很了解他,风险会小得多。”

  看得出,柳传志的用人方式至今仍对联想产生着最为重大的影响。值得一提的是,联想系旗下联想集团和神州数码(0861,HK),在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年,联想手机销售状况依然没有太大的改观,而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。

  面对这一困境,柳传志如今也颇有迟疑,“是自身培养人才好还是另聘好,现在还不好下结论。”是不是国际化的CEO更适合联想?柳传志的回答是“不排除国际化CEO的可能”。但有一点老柳是肯定的,“我不会学倪润峰那样重新出山。”


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