电脑商报 2004年第14期封面

　　CPW首席记者 李云增

　　编者按：相信在很多厂商内部都曾有过关于渠道价值问题的争论，但无论如何，至少在现阶段我们看到的情况仍然是“得渠道者得天下”；我们虽然不能回避厂商与渠道之间的关系正在经受前所未有的考验，但从某种意义上说，这种考验却有助于厂商与渠道新型、理性合作关系的建立和发展。

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　　我们希望本期的“渠道计划与合作伙伴策略专题”能够给业界带来这样的感觉：尽管厂商与渠道的合作正经历着风风雨雨，但拥抱渠道、改进渠道计划、更好地支持合作伙伴还是“主旋律”；该专题中的“IDG Channel World”版块向我们展示的国外主要供应商的渠道计划告诉读者的同样也是一种合作的精神。

　　全球IT行业的持续低迷使得所有的厂商都面临巨大压力。在这种压力下，Dell的直销模式成为很多公司的效仿对象，厂商的渠道策略开始频繁调整；同时，渠道似乎已经不再像以前那样一味“顺从”。可以说，厂商与渠道的关系正经历着一场前所未有的挑战，在对利润的追求和自身价值的不断强化中，双方之间新的磨合与争夺话语权的博弈已经开始。

　　这种磨合和博弈显然没有前车之鉴，甚至没有任何成型的、公认的正确理论可以参考。正如业内人士所说的那样，这是在“理论真空”中进行的伴随着种种思维混乱和路径选择困惑的艰难磨合。

　　“大难临头”各自飞？

　　不久前，美国某权威渠道媒体曾撰文指出：惠普与康柏合并后，为了与IBM、Dell竞争，其个人系统部采用了新的价格策略，有时公司的直销人员给客户的报价甚至低于惠普给分销商的价格。渠道商认为此举伤害了他们的利益。该文进一步指出，这是惠普对直销和分销渠道的价值判断出了问题，尽管惠普不愿承认，但渠道商们相信，惠普高层一定发生过有关渠道价值问题的激烈争论。

　　具体细节可能无从考证，但现实情况是，全球IT行业面临的持续低迷和日益激烈的竞争压力，确实让有些厂商大幅压缩了渠道的利润空间，并损害了渠道的利益。作为供应链中长期以来的游戏规则制定者，厂商的做法也许无可厚非——“大难临头”，先保命要紧！

　　为了摆脱困境，很多IT厂商在渠道方面所做的文章可谓五花八门：一会儿要取消总代、实行平台制，或者干脆直面二代，发觉苗头不对以后又赶紧再请总代出山；一会儿见Dell的直销风靡全球，便依葫芦画瓢，结果弄了一个“四不像”，好的地方学不来，自己的“优良传统”却丢掉了，最后又不得不重拾渠道；.com热浪汹涌之后，又发现“两点之间直线最短”，最后却发现根本无法“走直线”。应该说，厂商在“大难临头”后的“逃命”方式显得有些磕磕绊绊，甚至有点像无头苍蝇。

　　说厂商在策略调整中对渠道的忽视并非无端指责。正如业内人士所言，过去厂商还会跟分销商讲，渠道的价值在哪里，应该如何定位，现在厂商甚至不愿意跟分销商说了，一方面是因为他们没功夫跟分销商讲，另一方面厂商自己可能也没有完全想明白；再说，厂商的Quota压力增加以后，他们可能需要采用各种各样的做法；另外，过去所有的培训几乎都由厂商完成，但现在他们给分销商做的培训显然越来越少。

　　当然，这些问题可能并不一定完全说明厂商对渠道的忽视，其中也有渠道自身和市场环境的变化因素，清华紫光股份有限公司副总裁彭志强给记者打了这样一个比方：厂商无论是内部调整，还是针对渠道进行调整，都跟足球教练的变阵一样，“如果打得不是很惨的话，教练是不会每周都要对阵型变来变去的。”

　　厂商的阵型变得太频繁以后，分销商难免发晕，但也不能一直晕下去，在IT的寒冬迫使业界把游戏规则破坏到极致的同时，也打破了分销商的所有幻想，某分销商对自身目前处境的看法是：“厂商说要直销，你能反对吗？所以我们也必须顺势而上。”

　　应该说，分销商的想法越来越务实，“你不是叫我做物流吗？好，那就先把物流费用挣到手再说。”但是，满足现状的分销商毕竟还是极少数，他们也不会总一味地受人摆布，为人棋子，渠道也同样在思考用自己的方式先“避难”，而后再谋求下一步发展。

　　但是，如果厂商与渠道——一条供应链上的两条“蚂蚱”只顾自己“单飞”，难免会互相牵制，所以还必须齐心协力，团结协作，在新的价值链中找到自己的位置。所以，双方重新磨合和博弈也就显得更加重要。

　　在困惑中谨慎磨合

　　应该说，厂商在渠道策略和架构调整方面表现的不专业和摇摆，并不能完全怪厂商，因为此前也确实没有成熟的经验可以借鉴，全球性的行业低迷让所有未曾经历过的厂商决策者都难免有些发懵。

　　同时，正如彭志强所说，如果厂商对分销商的定位感到困惑，对分销商应该做什么、应该给分销商什么样的资源等问题没有想清楚，而且政策不够稳定，那对分销商的影响就会非常大。

　　不久前，威达高科技控股有限公司在上海召开了2004年IBM笔记本渠道大会，这是该公司在经过两年的思考之后召开的第一次全国渠道大会。用该公司副总裁周哲的话说，“公司之所以两年没有开全国渠道大会，主要是因为2001年之后渠道经营模式、厂商的渠道经营理念都发生了很大变化，Dell的直销、渠道扁平化浪潮都对传统分销构成了压力，威达在这一过程中一直在思考如何通过分销模式获得更大的成长。

　　和业内的很多厂商、分销商一样，威达的思考也是源于整个供应链中上下游关系正在面临的新问题。在这方面，和光商务总裁毕春斌与清华紫光的彭志强有着基本相同的判断：毕春斌用“混沌”来形容厂商与渠道关系面临的现状，以及业内人士对这种大势认知的模糊；彭志强的表述是，现在厂商与渠道的磨合与博弈正处于“理论真空”阶段，“厂商在怀疑渠道的价值，代理商看不到盈利模式，两边都很苦恼。”

　　当然，无论是“混沌”也好，“理论真空”也罢，既然还要合作，磨合与博弈就不可避免。彭志强说，“这就像足球联赛，可以输球，但谁都不能不变阵，变阵可能会乱，但也有可能是正确的。”

　　因为缺乏经验和理论指导，所以厂商的探索和尝试一般都较为谨慎，分销商更是不敢犯错误。在神州数码常务副总裁林杨看来，今天的分销商哪怕是犯一个很小的错误，都会被竞争对手抓住，造成的后果跟几年前已经完全不能同日而语。

　　所以，厂商与渠道在磨合过程中也会尽量规避矛盾。和光商务的博弈之道是一方面强调渠道与厂商的利益一体化，另一方面更强调公司要以利润为中心进行战略转型，并根据自己的特点选择相应产品。“这样一来，在行业整体利润都非常低的时候，双方的矛盾完全有可能发生。为此，和光商务就要找市场需求旺盛、成长较好的产品，同时也要舍弃市场需求不旺的产品，这是我们最好的解决办法。”毕春斌说。

　　英迈中国总经理张凡也曾经告诉记者，英迈的应对措施主要有以下几个方面：第一、由于厂商对低端产品越来越多地进行直销，或者准直销，使得渠道的总体销量有所下降。所以，英迈要与这些厂商紧密合作，尽量在他们向直销转变的过程中发挥一些增值作用。第二，很多技术复杂的产品原本是厂商直销或者是通过系统集成商销售的，但分销商现在也可以介入，甚至可以扮演越来越多的角色。这就要求分销商不断培养和增值业务有关的技能，抓住增值业务给分销渠道带来的机会。第三，分销商要调整自己的业务组合，把没有前景的、利润差、风险高的生意从现有的业务组合中清除出去，把有限的资源集中在增值的、有增长潜力的生意中去。

　　彭志强相信，尽管厂商与渠道在面临较大经营压力时可能谁都不愿意栽树，都想乘凉，但经过一些震荡和冲击之后，大家的思路会逐渐清晰起来。

　　开放渠道与渠道开放

　　年初，东芝笔记本电脑结束了与神州数码长达8年的独家合作，并引进佳杰科技和翰林汇成为其新的总代理。这被认为是厂商开放渠道的一个典型。据说，另一家日本笔记本厂商NEC也在考虑继续吸引新的总代理加盟。

　　同样，华为3Com也不敢落后，其S1000系列交换机从推出到3月巡展促销开始之前，也一直由和光商务包销。但这种包销并没有达到华为3Com对中小企业市场的期望值，因此，华为3Com在促销S1000的同时，也将渠道磨合调整为由方正、晓通、和光三家共同经销。

　　这还并不能够证明厂商开放渠道已经成为一种时尚，但是，从国内市场的被瞩目程度来看，多家总代理制显然更利于开拓更广阔的市场。

　　太工天成IBM事业部总经理曹峰认为，现在IBM笔记本电脑的渠道模式也类似包销，但一段时间以后一定会放开，因为包销虽然有可能保证总代理的利润，但对厂商的风险却很大，如果厂商要求增加销量，总代理可能会抵触；同时，包销总代理可能不会主动去开拓新的渠道，而是主要在原有的渠道中走货，所以包销的销售面一定比放开后的销售面窄。

　　从这一角度看，厂商显然有很多理由放开渠道。

　　当然，这同样也是双方的磨合问题。彭志强的观点是，独家总代理制发展到一定时期以后，厂商放开渠道的可能性虽然会大一些，但也不是必然的，关键还要看双方的配合，如果双方的目标能够达成一致，就没有必要放开，因为这样一来老的总代理难受，新的总代理可能也不会很快起来，对生意会有影响。为什么神州数码和东芝的合作在第九年的时候才发生变化？这至少说明双方在前八年的磨合还是很好的。“但是，合作伙伴之间有时往往有福不能同享，有难反倒容易同当。”

　　与厂商开放渠道相对应的是，渠道商引进更多产品、面向厂商开放的趋势似乎表现得也很明显。过去，渠道商往往是在厂商的主导下工作，但要想在这场博弈中掌握更多的话语权，就必须有自己的战略规划，重新确立自己的定位和价值。所以，渠道开放应该是渠道商走向成熟的重要步骤——当然也要看实力。

　　从分销商的组织架构调整也可以明显感受到渠道的这一变化。张凡认为，对分销商来说，未来最重要的就是要抓住客户的需求。这虽然是一个老生常谈的问题，但实际上这样一个基本概念并没有得到很好的执行，大部分分销商还是按照厂商产品来划分自己的组织架构，比较依赖厂商，重视产品多于重视客户和下游渠道。“我的意思是说大部分分销商还偏重产品导向。英迈国际在美国的变化告诉我们，分销商未来要平衡产品和客户之间的需求，这样才能更好地服务渠道。因为可以更好地服务他们，分销商也就能够为厂商提供更多帮助，替厂商争取更多的市场份额。英迈中国的组织架构调整就是为了迎合这种需求。”

　　同样，从佳杰科技的组织架构调整也可以明显感受到这一变化：在海量群组，佳杰科技共设系统产品、移动产品、电脑外设产品、数码通讯及影像产品、软件产品等事业部；在增值群组，佳杰科技设有企业级产品事业部、网络产品事业部、IBM企业级产品和HP企业级产品事业部以及大客户部。不难看出，品牌厂商在佳杰科技组织架构中的影子已经较以前有了明显的淡化。

　　理性合作关系初现端倪

　　某国外知名IT厂商的渠道负责人近日私下与记者交谈时表示：“这两年总代理做生意的味道比以前浓多了——你让他压货，他可能不压。”

　　这恰恰反映了在IT供应链运作中，分销商与厂商博弈过程中出现的可喜的一面。

　　由于厂商与分销商在游戏规则上的不尽公平，再加上分销商的构成复杂、经营理念各异，“一个愿打、一个愿挨”，使得厂商向渠道商压货的现象曾一度非常普遍，并因此影响了厂商与渠道的关系、乃至整个供应链的健康发展。

　　现在，我们似乎已经很少听到厂商向渠道大量压货的事情发生了。一方面，经过磨合和博弈，厂商也建立了比较完善的制度，并不再强迫分销商压货；另一方面，渠道的成熟也是主要原因。

　　林杨认为，从各分销商近一年来的动作不难看出，资本市场已经不是热点。总体变化是，以前分销商都是求大，以大为荣，而现在则更多考虑如何使自身业务能够健康发展，如何使公司能够健康发展；以前的分销商几乎有项目就上，现在则会有选择地做，所谓有所为，有所不为；以前的分销商更看重销售额的增长，不看重这些增长是用多少资源换来的，现在大家都在转变，都在由单纯的Sales Leader向Business Leader转变。

　　毕春斌也认为渠道在朝好的方向发展。“国内的很多大分销商都是上市公司，他们在投资人的监管下，对利润的追求成为主旋律，在这一过程中行业自律也得到了很好的提升。所以，尽管今天的很多分销商都面临利润压力，但却是行业变好的征兆。”

　　当然，渠道的成熟和理性是要付出代价的。毕春斌坦言，和光退出PC分销市场以后，他并不是没有压力，因为50%的营业额一下子就蒸发掉了。这时候就要顶住压力。毕春斌坚信，压货的分销模式和市场发展的大规律是背道而驰的，“人不能跟天作对，天就是规律。”

　　但从总体上看，渠道的成熟可能还是有限的，正如业内人士指出的那样，总代理虽然有所觉醒，但觉醒到一定程度以后，厂商可能会不带你玩，所以压货的情况还会继续发生，不可能根除，只能去缓和不同利益主体之间的矛盾，把大矛盾转化为小矛盾，再把小矛盾慢慢消化掉，所谓“软着陆”。

　　在彭志强看来，分销商要想争夺更多的话语权，还应该更多地宣传自己的价值，“分销商可能有点太理性了，出来喊的人太少，在如何创造价值方面的思考和定位方面，花的功夫不够。”

　　但是，彭志强仍然对未来与厂商的合作前景表示乐观：一两年之后，厂商与渠道之间的关系可能会比现在更清楚——尽管合作的内容永远都会有变化，但合作的精神不会变。

　　目前，厂商与渠道的磨合与博弈还处于“理论真空”阶段，但双方的合作关系正在向理性方向发展，趋于成熟。

　　对于习惯了在厂商的主导下工作的渠道商来说，要想在这场博弈中掌握更多的话语权，就必须有自己的战略规划，重新确立自己的定位和价值。