首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 点卡 天气 答疑 交友 导航
新浪首页 > 科技时代 > 业界 > 正文

专访:摩托罗拉中国总裁时大鲲谈“4E+1”

http://www.sina.com.cn 2004年04月14日 07:29 21世纪经济报道

  “4E+1”标准锁定的摩托罗拉新总裁开场白

  本报记者段晓燕

  北京报道

华南虎七喜进军笔记本
张国荣风采依旧一周年
金犊奖大陆初审揭晓 AC-尼尔森互联网调查

  “现在的摩托罗拉是进入了一个再创业的阶段。”摩托罗拉全球资深副总裁兼中国总裁时大鲲对本报记者这样说。

  时大鲲说这话的时候是4月9日下午3点——再过一个星期,他在现在的职位上就干满四个月了。

  这也是时大鲲上任后第一次接受媒体的专访。

  3个月前,时大鲲和本报记者谈到其从IBM空降到摩托罗拉时,称自己是“接受了一场看得见的挑战”,彼时更多地表露出一种充满优雅的自信。3个月之后的再次见面,这位新总裁儒雅的学者气质中倒是更见一股征战四方的霸气,虽然他还是很平静地坐着,说话,但语速快捷,逻辑清晰,投入之处,双手频频挥动助势。

  “摩托罗拉无大病,但需要更健康。”进入摩托罗拉近4个月的磨合,时大鲲已经确定了他对摩托罗拉的判断,但即使如此,这位新总裁还是感受到了强大的压力,因为他清楚地知道,市场不等人,客户不等人,时间不等人,摩托罗拉必须跑步前行——一如4月初北京的天气,尚是春季,但已经看到夏天了。

  “在摩托罗拉,我首要的任务是实施和完成三个‘I’:Innovation(创新),Integration整合,Inspiration(激励)。”时大鲲这样定义他在摩托罗拉的使命。

  温和的改良派

  回顾2003年12月15日,时大鲲一反惯例的就职方式其实暗示着他将在摩托罗拉(中国)公司推行新的管理风格和企业文化。

  当时,摩托罗拉公司执行副总裁、全球事业部总裁兼摩托罗拉中国公司董事长吉恩·戴莱尼在北京宣布,任命时大鲲为摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉中国电子有限公司总裁。在摩托罗拉对外界公布这个消息时,时大鲲已经是身在天津,拜见天津市的主要领导,视察天津的工厂——没有按惯例去办公室与新公司的员工见面,发表就职宣言等仪式。

  摩托罗拉新的管理风格要求领导者必须具备“4E+1”的标准:Envision眼力、Energize(激励力)、Edge(决断力)、Execute(执行力)+Ethic职业道德。吉恩·戴莱尼在此前曾表示过:“虽然摩托罗拉内部可以说有很多相对合适的人选,但外部人才的引进也将为中国公司带来新的管理经验和活力。”

  “他们(摩托罗拉公司)其实是在寻找一个能真正将‘4E+1’原则落到实处的人。”时大鲲说。

  时被认为是这样的人。那场历时4个月的全球范围内的搜猎行动的谜底,其实出乎业界意料,因为此前“时大鲲”还是一个财经媒体圈比较陌生的名字——他25年的跨国公司管理生涯,有24年是在中国内地之外度过的。

  时大鲲是在和摩托罗拉“搜猎”小组的第三次会晤之后定下心来到摩托罗拉的。他告诉记者,他的这个决定是基于三个方面的考虑:一是面对更大挑战——当然,这个挑战是看得到且能够应对的;二是更大的舞台和空间——这个毋庸置疑,从职位上已经明显体现出来了;三是摩托罗拉的诚意,“他们很直接地谈他们面临的问题,他们需要怎样的人,非常坦诚”,时说,这一点是最能打动人的。

  但是,摆在新任者——一个几乎没有通讯行业工作背景的新加入者——面前的摩托罗拉,虽然谈不上问题重重,但却也是挑战多多:手机业务的下滑、半导体收益下降、巨资投入的芯片业务的剥离,以及员工抱怨的效率和评价体系等问题都是不可怠缓的,有分析家甚至称摩托罗拉在中国是到了一个发展的转折点。

  虽然如此,25年的跨国公司管理、咨询生涯的经验,时大鲲明白,越是关键时刻,越是不能急于求成。“变革不一定要暴风骤雨,革命式的变革反而难达成效果。”他认为。于是,他在摩托罗拉导演的是一场渐进式的变革——主要涉及业务、管理和企业文化三个方面。

  “不是说我不着急,其实我是个急性子,但有些事情是急不来的,管理的问题更不可能一蹴而就。”时大鲲对记者说,“我的经验是,最初的612个月是最重要的关卡。”

  整合中心词:客户与市场

  幸好时大鲲并不是一个孤独的前行者。

  2004年1月6日,爱德华·詹德接任高尔文,继任摩托罗拉全球公司新总裁,同样是被称为圈外人的爱德华也被寄予了太多振兴摩托罗拉的希冀,虽然爱德华表示,他将在大约六个月之后公布摩托罗拉详细的发展战略——因为需要有足够的时间来了解摩托罗拉的情况,但爱德华同时也表示,他将会考虑在业务、管理和文化三个方面着手。

  从这个角度来讲,摩托罗拉中国公司是先行了一步,在2004年12月底,时大鲲上任不久便公布了摩托罗拉2004年的规划,在这个规划中,时大鲲提出,一方面要彻底完成整合,同时将进行多项新的投资和进军新的市场,以进一步确立摩托罗拉在中国这一重要市场的领先地位。

  据时大鲲介绍,摩托罗拉在中国的业务将主要集中在五个方面:手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面,半导体芯片业务将被彻底剥离。和原来的老三样(手机、无线、半导体)相比,新兴业务已经占据了半壁江山,对此,时大鲲称,这种调整的思路是基于两点:客户和市场——而这,正是摩托罗拉“整合”的灵魂。

  以汽车电子为例,这两年来随着中国本土的汽车消费市场的快速发展,加上一些全球客户如宝马、戴姆勒-克莱斯勒等扩大在中国的投资和生产,摩托罗拉的汽车电子业一直保持着两位数的增长,和增幅正在衰退的“老三样”形成鲜明的对比,对这个被誉为2005年有望达到3000亿元规模的市场,摩托罗拉没有理由不想分最重要的一杯羹。

  “今年的保守预计是可以占到国内市场22%左右的份额。”时大鲲对记者说,“这几项新业务在未来的几年都是大有可为的。”

  与业务整合同步进行调整的是内部管理体系上,这方面,时大鲲25年在跨国公司和咨询公司的经验烙印体现得特别明显。时大鲲认为,客户的需求是随时在变化的,一个客户的需求也不仅仅是一个业务部门能够满足的,而可能是多个业务部门,如果客户要和多个部门分别打交道,那客户服务效果不可能算是最优化的,“只有公司围绕客户转,不能让客户围着公司转”,这样,公司优化客服效果的最好选择是,在公司内部组成一个跨部门的平台,让这个平台成为客户惟一的对接口,为客户提供全面解决方案Total Solution——这其实是郭士纳首创的做法,已经有很多公司采用;但另一方面,如果跨部门平台成立了,那就意味着增设了一层组织,这样运营成本还是会上升,“最好的办法就是组成流动式的跨部门小组(Team),根据不同的客户,不同阶段的市场需要,随时进行调整”。时认为,这有点类似于韦尔奇的Workout(群策群力)。

  但即使经验丰富,时大鲲还是采取了循序渐进式:“我认为比较可行的是,先通过一些项目,一些小组,进行尝试,取得效果了,再进一步扩大范围,然后我们再讨论,看是否需要在硬的组织结构方面进行变革,这样,上上下下,里里外外都比较能够接受,也不会引起任何的大的问题。”

  他告诉记者说,“我最终是要在摩托罗拉实现无边界管理(Boundarylessness)”——这是杰克·韦尔奇最为成功的一招,时大鲲在不断变革的GE工作了14年,从通用电气塑料部的首席信息官(CIO),到通用电气亚太区业务发展总监,后来又在东京担任通用电气日本公司总经理,并曾任通用电气亚太区副总裁,对于GE的文化和管理,时是颇有心得的。

  文化再造

  当然,问题最终又会回到企业文化上来,这几乎是所有的管理者的共同体会。时大鲲很清楚,要建立摩托罗拉在中国的持久竞争力,就必须要建立富有持久性的企业文化。

  在中国,摩托罗拉有超过1.2万人——这在跨国公司中,已经是很大规模的了,但或许正因为如此,摩托罗拉的“大公司病”似乎比较严重。一位摩托罗拉的前员工曾告诉记者,许多员工和摩托罗拉的合作伙伴都经常戏称摩托罗拉为“拖拖拉拉”,公司效率低下,冗员出现以及评价体系的不合理,已成为员工抱怨最多的问题。

  这个看似管理上的问题恰恰是企业文化的体现。

  “必须让员工清楚地知道自己该做些什么,公司激励怎样的行为,追求怎样的价值观。”时大鲲认为,这些是构建企业文化的基本前提。

  作为营建企业文化的一个重要指标,人均生产率(Productivity)的概念开始从摩托罗拉总部引入到中国。而作为维护人均生产率指标的手段之一,以平衡积分卡(Balance Score Card)为主的绩效评价系统正在重新确立之中。

  “我们要将公司指标量化到每个人身上,并且,让这些指标和个人的薪酬以及奖金挂钩。”时介绍说,“我希望达到的效果是,每个人都非常清楚自己需要做哪些工作,需要达到怎样的目标,达到这样的目标之后有怎样的奖励,我希望,员工自己预计的回报和公司最后给予员工的回报不会有太大的差距,这样,效率概念才会真正建立起来。”

  但任何一种新文化都是在与旧文化作斗争中成长起来的。时大鲲也明白,摩托罗拉(中国)公司新文化“最大的敌人是17年来形成了很多习惯”,而这些习惯的软化还是要通过循序渐进的方式,抽丝剥茧般细细攻克。


  点击此处查询全部摩托罗拉新闻
评论】【推荐】【 】【打印】【关闭
 

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二
 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网