编者按：今天中国市场上的竞争还是传统意义上的基础管理的竞争，而未来的竞争将是更加深远、更加全面、更加波澜壮阔的战略竞争。在这一竞争状态中，企业没有信息化的支撑与参与，无论它的产品、它的组织、它的渠道多么富有创新，它同样会走向衰败！

　　终端

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　　今天的中国几乎引入了国际上的全部零售业态，百货店和小型的零售店作为最为古老的业态步履盘跚地走到了今天，而一切新型的业态正以无与伦比的速度拓展着新的疆域，大卖场、连锁超市、专营店、店中店等等诸如此类，多得几乎让人炫目，这就是现代零售业态的多样性。

　　现在的企业没有几家不清楚零售终端对于他们生存的作用，奥康的成功依赖于遍布全国的2000多家自有的、联营的、加盟的专卖店，伊利的成功同样依赖于数千家各式各样的连锁超市、百货店、大卖场、小卖铺，就连几乎名不见经传的海菱轧汁机也同样依赖家乐福、普尔斯马特、麦德龙、沃尔玛这些大型连锁机构，使它的产品走向了千家万户。

　　纵观国内众多的大众消费品制造企业而言，各式零售店已经成为他们的产品走向消费者的惟一通途，没有任何一家企业敢于逾越这一现代社会的市场营销的法则。难怪众多的国内营销专家断言谁掌握了零售终端，谁就掌握了企业的未来。

　　这句话或多或少引发了许多企业家的畅想。自九十年代中后期开始，一场席卷全国的零售终端的建设热潮迅速升起，有财力的制造企业，纷纷将目光投向了零售店、专卖店，甚至是专营大卖场，他们希望依靠庞大的零售能力带动产品制造的发展。没有财力的制造企业，也纷纷开足马力与零售店、大卖场、百货店构筑一种唇齿相依的伙伴关系。这一零售终端的扩展运动，却无意中在国内形成了一种制造业与零售业之间的松散或紧密的供应链关系，由此引发了更加深远意义上的供应链之间的竞争。

　　由此打折、促销这个消费者最喜闻乐见的事务应运而生。今天的零售业态的促销手法多种多样，节假日的促销、时段的促销、商品的搭配促销、反季节促销、厂家促销、零售店促销、清仓促销，促销已经变得不一而足。这种层出不穷的促销方式，不但商家得利、消费者得利、就连制造企业也同样的得利，由于销售的快速、导致了出货的快速、最终导致了资金回笼的快速，结果是皆大欢喜。

　　但是供给大于需求，必然引发竞争的加剧，企业对零售店需求的增加，必然会引发零售店对自我获利的期望值的提高，这对制造企业而言决不是个好消息，堆头要收费、货架排放位置要收费、商品进场要收费、店家促销要收费、提前结算要收费，总之收费的方式越来越多，制造企业在这种情况下已经很难知道商品销售后自己的所剩。

　　是否是西方的零售店的创造，制造企业与零售店之间结算的账期开始在国内出现，这虽然比赊销、代销要好很多，更重要的是，这类零售店的付账信用还算不错。但是不要忘记，它毕竟还是先付货后结算，这并不比赊销、代销慷慨多少，他们都有一个同样的共同点：通过占压制造业资金而获取超额利润，在零售店榨取完超额利润之后，所付货款是否能够使制造企业盈利，对零售点而言已经变得并不重要了。

　　这只是当代零售业与制造业业务往来过程中的点滴。九十年代以后，零售业与制造业之间的业务往来的速度与操作的复杂程度不断加强，手工管理从根本上说已经无法适应供应链之间的竞争需求。手工：你根本无法算清楚你的结算价格，你也根本无法算清楚你的销售数量、你提供给零售店的销售库存，你也无法知道你所付出的优惠金额和赠品的实际价值与金额，这类问题非但困扰企业的渠道的管理者、销售人员、库存管理人员、甚至是财务人员。

　　为了应对这种情况，别无它法，只能够依赖设置于零售店的信息系统来实现上述无法用手工实现的业务处理、帐务处理、销售业务、优惠业务。同是并将这些处理完毕的经营信息传递到渠道管理机构或营销中心，由此实现统一的营销管理系统。

　　渠道

　　2001年前，在中国的大地上，一家几乎不为人所知的大霸手机，在一年的时间内迅速构筑起了多达21家分公司和数百家代理商的销售网络联合体，开始了大陆市场的角逐。从此大霸放弃了单纯的手机制造，转而进入了一个面向市场重塑品牌的时代，它依靠其自身庞大的制造能力和精良的制造工艺，运用其娴熟的市场营销手法，使迪比特(DBTEL)这一手机的名字逐渐地跃入国人的视线。

　　在今天的手机零售店中，无论它的规模大小，也无论它的档次高低，几乎你都可以看到DBTEL的标志。虽然它的品牌不是最知名的、它的销量不是最大的、它的产品的魅力不是最强的，但是它毕竟找到了它自己的位置：中庸！

　　不知是否巧合，来自台湾的形形色色的企业大都如此。正是由于中庸，大霸没有照搬他原有的合作伙伴摩托罗拉、爱立信、诺基亚这些国外公司的渠道外包的策略，而是不失时机地吸收了大陆企业波导进入手机市场的渠道策略：自主通路，这一适合于大陆市场特色的渠道体系，并结合国外企业的渠道管理经验，从而在市场上站稳了脚跟。

　　渠道，这一词汇不知道何时传入国内，也不知道何时为众多的成功的或失败的企业家所关注。只是知道80年代中期的电视普及依赖于渠道、80年代末期的冰箱普及也同样依赖于渠道、就是今天汽车进入家庭的过程也是依赖于渠道，似乎渠道已经成为企业走向成功的一个无法忘怀的重要砝码。

　　众所周知，地处于北部草原的伊利奶业、蒙牛奶业何以与占尽天时地利人和的北京的三元、上海的光明、甚至国际奶业巨头的达能、雀巢分庭抗礼，正是依赖于渠道。没有渠道，不要说伊利和蒙牛是否会成为中国的乳业巨头、甚至他们的生存都有可能面临挑战。今天的伊利和蒙牛已经在全国构筑起了一个由数十家分子公司、制造工厂、上千家代理商和零售店共同组成的渠道大网，每天我们生活所需的液奶、雪糕、奶粉正是通过这个大网输送到千家万户。

　　从何时起穿奥康、走四方开始传入我们的耳际已经被我们渐渐淡忘，甚至奥康究竟是产自哪里也似乎记不起来了，但是作为一个中国鞋业的十大名牌产品，确实实在在地印在我们的脑际之中。谁能够相信，一家十年前坐落于中国东部边远小城温州市的鞋厂，十年后，凭借着坚忍不拔的奋斗精神，在品种创新、质量第一的产品观的指导下，依靠在全国所建立起来的70多家分子公司和近2000家专卖店，硬是打出了一片属于自己的天空。在今天每当你随便走入一家大型百货店，几乎你都能够看到奥康专柜的名字，事实上，它正是依靠遍布于全国各个省份的专卖店，为它成功地在2003年取得10亿元左右的营业额奠定了基础。

　　渠道的作用在现代的市场经济环境中已经越发地显现出它的重要，我们生活中日常所需的消费品的供应似乎已经离不开它，没有它我们将失去柴米油盐的供应，甚至我们生病后的药品供应也同样会受到制约。现在生活在城镇中的民众对遍布于大街小巷中的药品连锁店已经习以为常，它已经改变了原有的医疗习惯，发烧、感冒、胃痛的治疗不再是医院的专利，人们可以随意进入一家药店去购买自己所需的药品，而药品的制造商们对这样的改变也是拍手称快，它不但促进了药品的传播，更为许多制药企业走上规模化经营提供了动力。从东北的葵花制药到西南的太极药业，他们伴随着国内的医疗体制改革步伐而不断发展，他们都已经在大江南北与众多的医药代理机构、药店一道建立起了完整的渠道体系。

　　这就是当代中国企业所展开的渠道体系画卷，他们的成功不但离不开自有渠道、也同样离不开加盟渠道，企业没有渠道不但不会发展、还会走向衰败与消失。难怪奥康的总裁王振涛在总结渠道发展的进程中认为：一个有效的渠道是由多种不同类型的机构所组成，不仅有全资的机构、也要有合资的机构、甚至需要有更多的加盟机构，没有多种所有制机构的合作，一家企业不可能、也没有必要、更没有财力在很短的时间内去支持庞大的渠道建设。一旦你建立起一个渠道体系，剩下的只有有效的管理和良好的合作与分工，只有这样才能够达成共同发展的目标。　

　　管理、控制与合作的必然

　　渠道机构的多样性必然给企业的管理带来全新的挑战，王振涛所倡导的有效的管理和良好的合作与分工，正是国内企业在实现渠道管理过程中亟须认真思考的核心问题。如果与渠道机构的关系如果处理不好，同样会给企业的成长带来致命的伤痕。

　　记得在1997年前后，国内一家如日中天的家电企业，在他们踌躇满志准备更进一步的时刻，传来了一个足以致命的坏消息，与他们合作数年之久的大型代理机构的分崩离析。代理机构的离它而去，不但使他们的宏伟拓展计划化为泡影，而且业绩大幅下滑近30%。此举不但导致了股市价格大幅下挫，而且使它不再成为股市的领头羊。

　　这一事件不但对这家企业影响深远，使他至今无法恢复元气，而且对中国的渠道体系建设的方式产生了无以伦比的影响。事实上，渠道是把双刃剑，他是企业与渠道机构的管理、控制与合作之间的一个利益平衡，谁掌握的好、谁就能够获取最大价值。

　　今天的成功企业，大都已经摸索出了自有的掌控套路，究其根本可以归结为：品牌统一、管理统一、流程统一、信息统一、利益均衡，这是对国内若干企业渠道建设之路的经验总结。伊利如此、奥康如此、大霸如此、太极如此……。

　　作为渠道基础管理的四个统一，说起来容易，做起来实在太难。正如大家所知，渠道与总部和制造工厂的管理不同，它是相对静态的、也是容易规范的，而渠道所面对的市场在变、人员在变、分销机构在变、店面在变，可想而知统一的难度之大、阻力之大，几乎没有多少企业通过传统的手段方式能够实现他们所倡导的基础管理的四个统一。

　　面上的东西是好做的，而实质的东西却很难。国内制药的著名企业太极药业的经理人在2002年曾经说过：我们的制度是规范的、我们的流程是规范的，甚至我们的大多数人员也是遵循规则的，但是我们的管理手段是落后的，直到今天通过手工方式，很难弄清楚应收账款、甚至呆账坏账的实际情况，有些订单的货已经发出，而货款未付，但是在应收款中却根本找不到，我们每天的资金流水达到上千万，通过手工你根本找不出来，即便增加人手来开展结算与核算工作，但是手工的非即时性，使你还是无法从根本上解决多账册的实时管理，由此，管理漏洞必然产生。这些问题的解决没有更好的办法，只有全面引入信息化手段，才能够从根本上解决基础管理的四个统一。现实也是这样，在2002年我们引入了用友分销(DRP)系统，经过与用友软件人员一道的半年来的共同努力，上述的问题已经从根本上得以解决。

　　基础管理的问题在任何国内的传统企业中都会存在，那些没有信息化经历的企业，很难了解信息化过程会给企业带来些什么样的变化，他们往往采取试着看的方式走上信息化之路的，但是当他们看到了信息化成果的时候，这个结论往往会给他们带来无比的震动与振奋。

　　2001年奥康的一个调查小组在走访了全国几十个分支机构之后发现，每年沉积在分子公司仓库中的商品总额高达四、五千万元，这些商品已经处于滞销状态，对于当时营业额仅有7亿元左右的奥康来说，这种资金的沉积实在是太沉重了。更为沉重的是，这些沉积下的滞销商品，分公司的管理者并不知情，那么这些滞销商品往往失去最好的降价销售的时机，成为真正的商品销售损失。一年2千万、二年4千万、三年6千万，如此积攒下去，资金占压，甚至资金损失不可小视，他直接影响到企业的正常的现金流动。

　　问题还不仅如此，虽然奥康有明确的业务流程规范、也有明确的管理制度，但是在多达70家的分公司和近2000家的专卖店之中要保持一致几无可能，一家分公司会产生几种流程变化，那么70家分公司会产生多少种变化？2000家专卖店会产生多少种变化？结果可想而知。

　　何谓渠道管理，就是管理渠道的钱、管理渠道的销、管理渠道的人、管理渠道的存、管理渠道的商品、管理渠道伙伴，而要实现有效的管理你必须知道它的应收、它的销售、它的库存、它的商品那种畅销、哪种滞销……，而现实的渠道管理报上来的信息多少事真是的、多少是滞后的、多少是虚假的，你一概不知，在这种信息已经被贪污的环境下，你要想管理好渠道，几乎没有是不可能的。奥康的总裁王振涛对渠道管理的现状认知，使他下定了从根本上解决渠道管理上的信息贪污这一基础管理难题的决心。

　　他认为，要使如此庞大的渠道体系实现管理、流程、信息的统一，只有一种办法，借助于信息化的手段，导入一种流程、导入一种制度、形成一组信息，最终形成基础管理的飞跃。

　　从此奥康借助用友分销(DRP)软件，开始了长达为期一年的分销体系的信息化改造运动，到2002年10月间，奥康已经构筑起了70家分公司和2000家专卖店的分销信息系统。从此，它的信息不再有贪污，它可以清楚地知道每家分公司的商品库存、每家专卖店的商品库存，它不但可以了解每种款式的的库存、也可以了解每种型号的库存，也可以随时了解每家分公司的销售情况、代理商的销售情况，哪种鞋在哪里好销、哪种鞋在哪里滞销，谁的欠款多少、谁的信用好坏……。这些过去困扰管理中的老大难问题，都成为了历史。

　　对奥康来讲，更为可喜的是，不仅仅在基础管理上实现了飞跃，更是一次现代意义上的管理提升，它不仅仅是人员素质的提升，也是管理能力和部门协同能力的提升。这是专卖店与分公司的管理协同、分公司与营销中心的管理协同、营销中心与制造中心的协同，从此，商品库存不再是一个分公司库存、专卖店库存、制造中心库存的概念，而是形成了全国统一的虚拟库存概念，生产计划从无目的生产、转入有目的生产，滞销区域的品类向畅销区域转移。这些整体性的运作带来的不仅是库存的减少，同时增强了资金回笼的高效。种种分销系统的引入所带来的管理和意识上巨大变化，促使奥康的管理者们更加站高一步，开始了着眼于更加激烈的的市场竞争之中。

　　未来的竞争

　　麦肯锡公司在20多年前所创立的企业7S管理框架(战略、结构、系统、人员、风格、共同价值观、技能)一直沿用至今，它通过战略、结构、系统前三个刚性的体系与后4个人员、风格、共同价值观、技能的相互作用，为许多著名企业的成功建立起了一个坚实的基础。

　　20年过去了，竞争的方式与格局已经发生了巨大的变化，原来稳妥的缓慢的规则与流程在消失，原有的市场竞争状态和方式已经被打破，依靠全新的商业模式所创立起来的新兴公司在迅速崛起，冲击着原有市场的企业群体，这些变化为新兴的战略管理框架的诞生提供了社会需求的基础。理查德·戴尼(RichardDAveni)在90年代中期，经过对迅速崛起的新兴公司的研究，找到了这类新兴公司发展的核心动力，总结出了有别于麦肯锡原有的7S体系的新7S体系，它包含了企业股东的高满意度、战略预见、瞄准速度的定位、出其不意的定位、使竞争规则不利于竞争对手、表明战略意图、同时发起系列的战略攻击这7个方面。

　　戴尼根据各类企业运作发展的规律认为，麦肯锡所推崇的7S体系曾经是大多企业成功的法宝，然而，今天的社会，原有的市场环境和体系有些已经遭到破坏，原有体系的缓慢必将招致失败的结果，在企业原有战略框架之下，必须加入一些适合于现代社会的全新的内容和体系，他强调现代企业应关注维系企业成功的三大核心，一为股东利益、二为战略预见、三为战略体系下的快速竞争。

　　戴尼所强调的恰恰是企业发展的必然，而这种快速的竞争必然会需要快速的信息流动、快速的产品和原材料流动、快速的资金流动、以及强有力的管理等等，要实现这些快速，很难长久地依赖于传统的手工管理与缓慢的企业运作速度，他必然需要依赖于一种全新的工具与观念去改变现有的缓慢，而这种工具与观念就是价值链体系与信息技术的完美结合的产物分销。

　　美特斯·邦威是一家95年起步于温州的新兴企业，当年销售500万，2003年却超过20个亿，在追述他的成功特点时候，没有人不会为他的渠道管理与信息化应用的而叫绝。以他个人的知识背景很难想象他会运用如此先进的技术，但是他看到了计算机的运用能使他每个专卖店的销售情况在当天就有一个结算，于是他就开始推广，现在遍布于全国的数百家专卖店，无论是加盟店还是自有店都是在使用统一的分销系统。众所周知，服装行业中的库存积压是很高的，它是典型的季节性商品，库存率普遍在30至40%，卖不出去质好消价，消价带来的损失是巨大的，我们绝大多数服装企业还在采用传统的分销管理工具在运作，那么他根本无法消减这种损失。

　　而美特斯·邦威在采用了分销系统之后，它将生产系统与分销实现紧密结合，由此促使库存会减少到10%以下。通过这个系统的成功运用后，再进一步强化配送系统和电子订货系统，将专卖店的要货请求、售货情况以及市场情况紧密结合，由此不但形成合理经济的配送，而且通过分销系统获得有效的市场信息。这些信息的采集与合理利用为他赢得今天的市场领导地位，奠定了必要的基础，它仅仅经过了几年的奋斗，已经取得了许多著名休闲服装企业十多年的所取得的成就，它所依靠的秘诀只有一条：快速适应市场、开展快速竞争。

　　国内的市场竞争正在从初级竞争向高级竞争转化，理查德·戴尼已经为我们描绘出了未来的竞争图画，瞄准速度的定位、出其不意的定位、同时发起系列的战略攻击。而要实现这三点的成功，没有信息系统是无法想象的。你没有信息系统，你就没有速度，你就无法实现有效的系列战略性攻击，你没有信息系统，你就无法获得市场客户的需求，更无法获得客户的潜在需求，你没有信息系统，你不但很难做到细分市场需求的满足，更无法做到个性化需求的满足。

　　舒尔茨理论的DRP需求

　　企业战略所要求的快速竞争必然要反映到营销的快速和竞争的有效，作为国内众多企业经理人所推崇备至的整合营销方法，实际上正是21世纪所需要的营销策略方法之一。

　　它的创造者唐·舒尔茨认为：整合营销是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的营销计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。这一定义与其他营销理论的不同之处在于：它将重点放在商业过程上，使其形成一个封闭的营销回路系统，它深入地分析消费者的需求和感知状态、以及营销的传播情况，最重要的是它隐含地提供了一种可以评价所有营销投资活动的机制，因为它强调消费者及顾客对组织的当前及潜在的价值。

　　吴文钊

　　整合营销的表现方式是统一，无论是促销整合还是传播整合，整个过程都必须做到目标统一、策略统一、形象统一，使企业的资源全都朝向一个共同的方向。因为统一，将使资源的运用更加合理，使组织的搭配更加专业及富有效率，从而使营销推广真正具有整体效应。要实现整合营销的正确运用，需要六个方面的支撑，它是营销成功的基础：

　　1.掌握消费者的真实状况：通过大量的调研，掌握消费者的消费心理特点和消费行为特点，了解他们的生活习惯、购买方式、消费特点、娱乐消遣等详细情况，以及他们日常消费的产品及品牌种类，据此来发掘消费者真正的消费需求。

　　2.了解产品和行业的运作特点：了解产品和行业的运作将有助于企业的营销整合更加具有针对性，不同产品和行业对整合方式的要求是不同的。

　　3.掌握媒体的特点：不同媒体对于不同的产品或行业，或是在不同的推广阶段，其运用的方式和重点都是不同的，那么在进行营销整合时，一定要对当时的市场条件下适合运用何种媒体形式进行详尽分析。

　　4.掌握各种营销推广手段的特点：渠道促销、消费者促销、媒体广告、户外广告、公关活动以及事件活动等几种形式，对于营销整合来讲，必须在策略的引导下正确选择合适的推广形式，而不是全部都要运用。

　　5.分析企业可利用的资源状况：企业的资源条件是营销整合存在的必要条件，现实状况中，资源是每个企业面临的重要问题，而营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。

　　6.制订正确、清晰的策略：在企业对前述所有方面都有充分了解的前提下，需要对营销策略进行正确、清晰地规划，包括总体策略、市场定位、产品研发、渠道建设、促销策略、传播策略以及各种阶段性策略等都要制订出来，以此作为营销整合的指导思想。

　　按照唐·舒尔茨的整合营销观点，如果你的企业没有渠道和终端、你将无法实现整合营销；你有了渠道、但没有办法获得消费者的回馈，你还是无法实现整合营销；你有了消费者的回馈、但没有信息系统，你就无法收集信息和加工信息，你也同样无法实现整合营销。没有信息系统，你就无法掌握你自身渠道的状态，你就无法实现有效而且快速的价格定位和变化，你也同样无法了解传播和广告准备的情况，当然你更加无法获得有效的你所启动的竞争性商品在渠道体系中的配送状况和布局，也无法实现制造过程与销售过程的有机结合。

　　一旦你贸然开始了系列性战略攻击，你没有有效的信息系统，你就无法监测广告和传播媒介的攻击强度，你也同样无法了解销售的进程，更无法了解竞争对手对于你系列攻击的反映。在这种情况下，这样的攻击只能够是间断地，它是无法形成有效的连续攻击，这一切都归功于你无法获得前方渠道的各种信息的反馈。你就无法准备下一步的攻击重点，攻击强度，以及攻击的纵深，你的系列攻击计划只能够是纸上谈兵、毫无用途。

　　总之，未来的竞争将是充分调动、渠道、终端、传播与广告、价格、配送、仓储、制造，甚至是原材料供应等诸多环节的有效合作，采取步调一致地战略攻击，才能够彻底地赢得竞争胜利的基础，而实现竞争基础有效的至关重要的工具就是分销信息系统。

　　结论

　　今天中国市场上的竞争还是传统意义上的基础管理的竞争，而未来的竞争将是更加深远、更加全面、更加波澜壮阔的战略竞争。在这一竞争状态中，企业没有信息化的支撑与参与，无论它的产品、它的组织、它的渠道多么富有创新，它同样会走向衰败！

　　吴文钊