【赛迪网独家报道】时间：2004年3月9日

　　人物：深圳市新天下集团有限公司董事长兼总裁

　　深圳市神舟电脑有限公司董事长 吴海军

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　　《中国计算机报》执行总编 卢山

　　人们对价格高低的理解千差万别，吴海军的到来似乎让这种差距骤然间拉大：一边是吴海军和他的新天下，一边是他的许多同行。过去的几年，当业界还在为他的价格理论争辩不休时，神舟电脑对中国PC市场的影响正在悄然扩大。其实，被称作“价格屠夫”的吴海军不只有价格牌，他还有一套由产品定位、品牌营销及企业管理等理论组成的成功秘笈。

　　神舟电脑从来都没有杀过价，我们只是还原了价格的本来面目。

　　卢山：谈起“神舟电脑”，很多人就会想到“低价”。为此，业界还送给你一个“价格屠夫”的称号。你喜欢这个称号吗？

　　吴海军：很多人把我称为“价格屠夫”，但我根本就不是。我屠杀谁了？我从来没有屠杀谁，反倒落了个“价格屠夫”的名字！也许业界认为，在相同配置的前提下，神舟电脑的售价相对其他品牌电脑的售价低20%就是低价。那么，什么才叫真正的低价呢？某些品牌，他们的成本明明是8000元，市场售价却只定为6000元，那才叫杀低价。现在，有那么多的发烧友喜欢我的小影霸，有那么多人喜欢我的奔驰主板，神舟电脑采用的正是这些优秀的产品。而在其他品牌电脑的除机箱外的所有配件中，我实在看不出哪一项的物料成本有理由比神舟电脑贵20%。但是他们的市场售价却比神舟电脑贵了20%，而且还反过来说我们杀低价。神舟电脑从来都没有杀过价，我们只是还原了价格的本来面目。

　　卢山：这么说，你觉得神舟电脑现在的定价不是低价，那是不是平价？

　　吴海军：目前神舟电脑的售价既不是低价，也不是平价，而是高价。我认为产品是有一定的价格结构的。当产品的市场售价在1万元以上时，只有发烧友才会购买。比如超过1万元的音响一定是发烧友级的音响；当产品的市场售价在8000元到1万元时，真正需要这个产品的人会去购买，比如专业音响；当产品的市场售价在5000元到8000元时，比较有钱的人会去购买；当产品的市场售价在5000元以下时，大量产品开始进入寻常百姓家；当产品的市场售价在3000元以下时，该类产品开始普及；最后，当产品的市场售价在2000元以下时，这个产业开始进入辉煌。我认为任何消费类、家电类的产品都摆脱不了这个命运，电脑也如此。所以，从这个意义上讲，现在的电脑是贵的。

　　卢山：那么，神舟电脑的定价策略是什么？

　　吴海军：神舟电脑的新品定价以及每一轮的降价从来不受竞争品牌产品售价的影响，只根据自身的运营、物料等成本费用来制定。我们公司内部有规定，不允许员工看竞争对手产品的价格，不允许员工在开会时说其他品牌最近的新品价格动态。因为我们是为消费者服务的，不是为竞争对手服务的，他们的产品情况与我们无关。

　　真正的竞争往往在一两块钱之间。

　　卢山：这种价格策略达到你的预期效果了吗？你为何如此热衷于这种价格策略？

　　吴海军：我敢说在中国靠做电脑赚钱最多的人就是我。迄今为止，不包括无形资产，我已经赚了五六个亿。

　　而我的价格策略也可以理解为一个乘法的过程。任何企业的利润都来源于两个因子，即乘数和被乘数。其中，乘数指产品的销量，被乘数指单个产品的利润率。当不同企业的最终利润目标一致时，乘数和被乘数形成双曲线的关系。以此类推，提高利润的方法也主要有两种。一种是提高被乘数，即努力提高单个产品利润率，谋求最大的产品利润空间。目前，国内很多厂商就是在采取这种做法。还有一种是提高乘数，即努力提高销量，将单个产品的利润率控制在一定范围内。神舟电脑就是这种做法的典型代表。而乘数是有很大提升空间的。这也可以从中国的家电市场和手机市场的发展中找到线索。目前，中国的彩电市场规模已经达到4000万台，手机市场规模达到7000万部，所以，我认为5000万台是对中国电脑市场饱和度的一个合理预估。

　　打造品牌的成功秘诀就是顺大势，再加上必要的形式和手段。

　　卢山：您说过“五年后，PC只剩下联想与神舟”这样一句话。五年后也就是举办奥运会的2008年，您觉得现在国内的电脑市场正在上演淘汰赛吗？

　　吴海军：我认为一个品牌在国内市场的占有率超不过10%时，就会在接下来的竞争中死掉。当其在国内市场的占有率达到30%时，才能稳住。所以，我认为5年后，市场上做PC的就会只剩联想和神舟。但这并不意味着目前的竞争就是淘汰赛，而是出现了另外一种选择，即自动撤退。未来，随着中国经济、技术的持续发展，大家面前的路会越来越宽，大家的选择也会越来越多，他们可能会找到一条更适合他们的发展之路，比如IBM就逐渐转向了服务。只是神舟电脑可能会一直认死理地往前走。

　　卢山：你攻击时瞄准的目标往往都是大家伙，比如联想和DELL，但是从规模上来看，他们却并非是你的竞争对手，为什么你总盯住他们不放？谁才是你真正的竞争对手？

　　吴海军：业界关于神舟电脑和联想、DELL的说法其实都是不正确的。一个能让消费者真正得到利益的企业是没有竞争对手的。同时，神舟电脑也对业界造成了一定影响，即加快了中国PC的普及速度。如果其他品牌因为我们的存在而把其原来售价很高的产品的价格压得很低，那么我就会很高兴。因为我不在乎最终谁夺得了订单，而在乎神舟电脑的存在最终能使客户得到多少实惠。

　　卢山：除了独特的价格策略，您一直在与名牌同行，小影霸、奔驰、神舟电脑等等，这些品牌的名字都是您本人取的吗？

　　吴海军：(笑)奔驰、神舟、小影霸这些品牌的名字都不是我自己取的。我曾经在这个行业内推出很多品牌，比如昆腾硬盘、花王声卡等。但很多都没有活多久就死掉了。1996年，我同时申请了三个品牌，即小影霸、小声霸和小网霸。其中，小影霸的名字是一个客户取的。小声霸和小网霸的名字是我自己取的。当时，小声霸主做声卡，后来因为声卡大部分被集成到主板上，所以小声霸就被替代掉了。小网霸主做Modem等网络产品，但小网霸这个名字取得特别失败，其谐音深深为中国人所忌讳，不久也死掉了。本来最初主做电影卡的小影霸也应该死掉的，可后来，由于我成功地把它转向了显示卡领域，所以它还一直活着。未来，我想把小影霸这个品牌转到MP3、显示器、手机等可视消费类电子产品上，让小影霸这个品牌涵盖更多的产品。

　　卢山：无论是一轮低价风暴，还是一个又一个的品牌，都显示出你极强的市场运作手段和造势能力，有人评价你是“非理性造势炒作”，你本人如何看待这个评价？

　　吴海军：其实做品牌并不难，只要企业找到了一个能让消费者得到实惠的品牌，再加上必要的形式和手段，那么，这个品牌就一定会做起来。但是现在的很多厂商过分地强调了形式和手段，却忘记了最本质的东西，即大势。天下大势如滔滔江水，顺之者昌，逆之者亡，这是不可违背的。做品牌也一样，市场的大势就是企业运作品牌最根本的内容，只要把握住了这个内容，顺势而为，企业发展的大方向就不会错。然后借着这种如滔滔江水的潮流，再加上必要的形式和手段，一个企业想不成功都难。

　　卢山：刚才你用了一个非常形象的比喻，“滔滔江水，顺之者昌，逆之者亡”，但同时也强调了四个字，即“形式”和“手段”。我注意到，你在1994年到中银的时候，似乎是更多地运用了“形式”和“手段”。那么，吴海军是不是天生就会游泳，不会呛水呢？防止呛水的秘诀又是什么？

　　吴海军：是的。在中银的时候我们强调得更多的是“形式”和“手段”。但从做生意的历史上看，我好像确实没有呛过水。因为我做生意会考虑几个方面。首先，企业一定要顺大势，代表消费者的利益；其次，我认为任何人在做生意时，必须优先考虑好他的合作者的利益，然后再考虑自己的利益，如果一桩生意对合作者没有利益，对我却有利益，我是不做的；最后，人一定要有所为有所不为，一些不该赚的钱一定不要去赚。这也是企业家和商人最本质的区别。

　　任何企业里的员工都有变成“猪”和“老鼠”的可能。对管理者而言，一大责任就是将企业中的“猪”和“老鼠”变成勤奋工作的“人”。

　　卢山：我发现你有一套很完整的理论体系，我现在很想知道在这套理论体系里面，你自己觉得最颠覆不破的管理真理是什么？

　　吴海军：让所有人因为你的存在而得到利益和成长，包括你的竞争对手。

　　卢山：我对这套理论体系里的关于“老鼠、猪和猫”的部分很感兴趣，你是否认为，企业里总会存在很多“老鼠”和“猪”，所以才需要你这样一只“猫”？你希望你的员工是什么样的？

　　吴海军：(笑)一个企业管不好，就会有“猪”和“老鼠”。而一个企业是否代表先进生产力取决于三个方面。首先，看企业的劳动方式，使用劳动工具的水平；其次，看企业技术创新研发的能力；最后，看企业里面是否有先进的管理方式和劳动组织。企业是否代表先进生产力，就看这三点落实的程度。“猪和老鼠”的理论也就是为了保证第三点的有效落实。实际上，别的企业也有“猫”，只是对一些躲在角落里的“老鼠”他们无能为力。

　　任何企业中的员工都分为三类。第一种是勤奋工作的“人”；第二种是偷懒的“猪”；第三种是偷嘴的“老鼠”。作为管理者，我当然希望我的员工都是勤奋工作的人。

　　卢山：业界对新天下的评价还有一个就是“黄浦军校”，你担不担心这些勤奋工作的人会流动到别的企业，甚至是您的竞争对手？

　　吴海军：我不担心。目前，中国电脑产业的发展需要大量人才。我希望能多培养一些同行，为推动中国电脑产业的发展出力。现在，我感觉只靠一家企业的力量去争取上游资源真的很累。比如，半个月前，我为神舟笔记本电脑寻找DVD供货商，希望每月能拿到1万个DVD驱动器。但没有一家供货商能给我按时供货。原因是目前欧美市场中90%以上的笔记本电脑都配备康宝，所以他们就不顾及中国市场对DVD驱动器的巨大需求。这说明了什么？说明中国的电脑产业还没有形成一定规模。如果形成规模了，就不是我一家企业跟他们谈判，而是很多家，这样他们就会开始重视中国市场。只有中国的产业群做大做强了，全世界的资源才可能向中国倾斜、集中，我们与上游供应商的谈判能力才会提高。所以我不介意新天下的员工出现流动现象，一个企业要不断地培养人。

　　企业发展必须避免核心技术空心化的问题。未来，新天下的产业布局将向核心技术领域挺进。

　　卢山：你刚才讲的故事反映出做好上下游厂商的关系是多么重要。做板卡时，你在当初的六七种核心产品中选择了小影霸显卡。今天，我看到你又开始积极涉足液晶面板领域，这是不是你的核心部件战略的又一次体现呢？未来新天下产业的布局将是怎样的？

　　吴海军：如果核心技术永远掌握在别人手上，中国的电脑产业就永远不会进入全面的快速发展时代。未来，新天下会不断向核心技术领域迈进。但前提是我们要活着，所以我们不会盲目地冒进，而是先寻找新天下和该产业最佳的切合点，然后再一步步地走下去。

　　卢山：现在，新天下还是一个100%的民营企业，你有没有对新天下进行股份制改造，着手资本运作的打算？

　　吴海军：实际上，我们并不需要资本运作。但我也很希望把公司做成公众公司，以使企业走向更现代化的管理阶段，吸纳更多的人才，所以我们会进行股份制改造。但我觉得，我的企业目前还不够美丽，我会把她在最美丽的时候拿出来。相信在未来二三年内，这个公司会走向更大的辉煌。到时候，我们的成果一定会拿出来给所有人共享。

　　记者手记

　　谋天下

　　周旭

　　兵书有云：“下政攻城”。若攻坚，则自取败亡矣。敌既得地利，则不可争其地。而谋攻者，欲攻敌必先谋也。意思是说不顾条件地硬攻城池是下策。若进攻坚固的城池，则相当于自取灭亡。既然敌人已经占据了有利地势，就不可硬夺他的地盘。而想向敌国发动攻击的人必须先有谋略。商战亦如此。然而，该如何谋呢？

　　相信，从2001年8月第一台神舟电脑正式下线开始，吴海军便反复斟酌着这个问题。所以，当面对强势厂商筑起的强大的品牌壁垒时，吴海军将神舟电脑定位于极高性价比的“平民电脑”，并成功将竞争焦点从品牌、性能变为品牌、性能和性价比。

　　于是，当“四千八百八，奔四扛回家”的广告语在央视播出时，吴海军为神舟电脑“量身订做”的这个市场规则便使其避开了IT翘楚们已经构筑的铜墙铁壁，而另辟蹊径。从而，吴海军在使神舟电脑一夜成名的同时，也加速了整机电脑市场价格跌落。吴海军曾评价当时的市场形势为：“中国正在经历电脑品牌机的平民化运动。”而这场运动的背后展现的无疑是其缜密的商战谋略。

　　后来，随着火辣的商业运作的展开，“价格屠夫”的名字也落在了吴海军的头上，业界对他的质疑声不绝于耳。可吴海军却依然故我，他告诉记者：“我不认为社会上有人在骂我。因为我觉得如果一个人坐到空调边，就会听到讨厌的风声；如果坐到花园里，就会听到悦耳的鸟鸣声；如果坐到另外的地方，又会听到其他的声音了。所以，我不选择坐在空调边，选择坐在花园里继续按照自己的想法做事。”

　　其实，任何征战都是实力与谋略的双重考验，同时被考验的还有实施者对其谋略的信心和坚定程度。虽然因仁智不一，人们常常对同一件事情产生截然不同的看法，但不管怎样，眼前的吴海军正在用他的方式谋他的天下。

　　作者：周旭