对中国的大型独立软件供应商而言，产业化是最后，也是最困难的一道门槛

　　本报记者 熊川

　　在四通集团担任3年总裁后，朱希铎再次创业。他计划用3年时间打造一家大型软件企业，这家企业的软件产品可以直接与IBM、SUN、Oracle、BEA、HP等跨国巨头一争高下。

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　　两年多过去了，创业型企业如何真正实现产业化，这家名为中关村科技软件的企业的经验引人瞩目。

　　如何突破产业化瓶颈

　　从拿到1亿元的投资开始，朱希铎便倍感压力。

　　在最初写商业计划书时，朱希铎把新公司定位为大型软件公司，由中关村科技、四通、微软三方组成的董事会要求其3年实现产业化，5年实现国际化。

　　朱希铎把新公司的产品定位用于信息化资源管理的基础性平台。在这一领域，公司面临的对手是SUN的SUNOne、Oracle的9i、BEA的Weblogic等产品。简言之，中关村科技软件的产品是以基础架构平台为核心的大型管理软件，它完全面向网络应用。

　　著名研究机构GARTERNER对这类产品的预计是：到2007年，它将会形成基于网络的、面向服务的第三代操作系统，这类产品对中国未来的信息化，对中国软件产业都有重大意义。

　　这也是SUN、Oracle、BEA等跨国巨头近两年开始在中国力推的产品，但也正由于其超前性，少有国内公司涉足。甚至不时有人告诫朱希铎，SAP用10年时间花了10亿美元做出了ERP，而中关村科技软件要干的事应该是国家来主导，一家新公司要做，太难。

　　耗资近8000万元后，产品终于在今年升级到成熟的3.0版本，朱希铎面临的问题是如何把它产业化？

　　对中国的大型独立软件供应商而言，产业化是最后，也是最困难的一道门槛。

　　要真正形成产业化，做好产品只是起步，产品技术支持也是必需，朱希铎把这些统称为“整合”——对技术的整合。

　　更重要的是联盟，朱希铎要形成一个庞大的产业化联盟体。

　　这种联盟体主要是各种经销商、咨询机构，为此，朱希铎反复向销售人员告诫：首要任务就是全力寻找合作伙伴，建立最广泛的联盟。

　　“什么时候我们成功了？——就是当我们可以非常清晰地数出我们的各级代理商，知道哪些代理商是重要的，哪些是我们的朋友时。”朱希铎如此定义联盟对产业化的重要性。

　　调整资源配置

　　在股权结构上，中关村科技软件由中关村科技占51%的股份，四通占30%的股份，微软占19%。三个股东一家在深圳上市，一家在香港上市，一家在美国上市，也许正是这种奇特的安排，中关村的员工也由三种人组成——海归派、外企派、本土派。

　　朱希铎把这些员工比喻成企业最主要的资源，而要实现产业化，合理配置资源成为关键。

　　“很多研发人员转为咨询人员，市场销售人员也大大增加”。朱希铎把公司所有的资源都围绕产业联盟的建立，进行了重新部署。

　　朱希铎把产业化分成几部分：首先是对产品进行销售型包装，进行产品最后的准备。同时，由于是大型管理软件，技术支持和咨询队伍的力量必须相当强，除了把公司各方面的人抽到咨询队伍中并成为公司最大的一部分外，还把咨询部门负责人提升为副总裁。

　　销售队伍对产业联盟也至关重要，除了高强度的对销售队伍培训外，朱希铎还亲自带领销售人员与各类合作伙伴接触。

　　朱希铎认为，创业时期的CEO就应该事无巨细，应该身先士卒，因为在企业执行力中，CEO是这种执行力最直接的实践者，而作为CEO，应该充满热情和兴趣去执行。

　　虽然与跨国公司长期经营形成的强大市场渠道能力比相差很远，但中关村科技软件也快速建立了自身的联盟和部分渠道，凭借对国内信息资源管理深刻的了解，中关村科技去年便拿下了中石化和红塔两家企业的企业信息门户项目，这两家恰恰是国内石化和烟草行业中最大的企业。