很多媒体都认为去年是联想的“技术元年”，可是2004年仅开头几个月，就又有很多人认为今年必将是联想的“麻烦元年”，的确，从上个月开始联想如终处于圈子内风口浪尖。

　　年后刚上班，联想内部的致员工一封信就流到外面，引发了外部对联想的种种猜测；距联想改制一个月之后，联想内部终于开始了大地震——战略裁员，也就是说不以员工的业绩为标准考量，而是公司战略需要，不需要理由。很多联想内部的员工在论坛中透露：此

中兴手机专利强人 不见不散约会新主张 小户型主阵容揭晓 多媒体互动学英语

次服务器和职能部门是重灾区，其中服务器研究室今后可能就不存在了，一天就裁得只剩下5个人了；职能的助理几乎走光了，我无意于讨论联想内部调整的得失，何况本人没有亲历过联想，无法正确表述，只能从一个局外人的角度分析一下联想一系列战略调整的未来。

　　过去联想最讨厌别人说他是做PC的，联想人总会拿高性能的服务器、手机、IT服务等多元化业务来向你证明。杨元庆时代，联想迈进了服务器时代、掌上时代、手机时代、关联应用时代……接着，万亿次服务器、四万亿服务器，号称中国服务器第一品牌，联想科技巡展铆足了劲把联想推进媒体眼中的“联想技术元年”。

　　可是圈内人都清楚，联想的技术并不扎实，自从三年前开始杨元庆时代，技术就是他一直的痛。联想的技术美誉度实在是不怎么样，任何一个还不是菜鸟的DIYer在攒机子时都不会选用联想的任何配件，价高名声差的QDI主板就是明证。这并不是说联想的质量就是不如台湾人，但品牌机出身的联想经常将P4装在拖拉机上号称新品，从这种细节体现出联想的技术美誉度来看联想的技术只不过是“技工贸”转向“贸工技”之后一个令人遗忘的角落。我不能说没有核心技术就不能成为国际IT巨人，戴尔或许就是一个反例，但我相信一个没有技术美誉度的企业在国际上一定不会走很远。

　　果然，菜还没有凉，2003财年还没有结束，联想就把服务器研究室全军砍掉了，被联想看好很多年的服务器瞬间转移到了协同的其它业务。

　　论坛中有一句号称原联想员工的话：想想从赢时通、FM365、金山、北大附中网校，到汉普、智软、中望，再到记忆网络、QDI（现在科迪亚）、联想移动，还有房地产、饮食业，3个年头过去了，眼看着联想渗透的行业越来越多，可是越来越多的业务成了协从业务甚至消失掉。

　　的确是这样，看看联想的这系列大变革，最重要的一个内容是联想战加略改变了，对现有业务的划分方式改变了，现在联想将现有业务划分为核心业务、重点发展业务和其他业务三大类，核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通信设备，IT服务、网络产品等都归入了其他业务。管理资源和财务资源都会重点倾向前两类业务，尤其是核心业务，先学会两元化再学会多元化。而三年来大张旗鼓进入的IT服务业务将采取股份制的形式运作，沦为事实上的边缘的协同业务。又回到了PC，杨元庆这三年来最希望就是别人不把联想当PC制造商，希望分拆后的小联想会像IBM一样被人们以一个多元化的形象认可，可是三年的业务拓展之后联想还是不得不回到PC这个原点。

　　联想集团在香港发布了2003财年第三季度(10月1日至12月31日)业绩，集团整体营业额达65.52亿港元，较去年同期上升17%；利润为3.25亿港元，较去年同期上升2.3%。在这一季度内，中国经济持续快速增长，GDP增长达到9.9%，企业IT采购旺盛，带动整体市场增长明显，而两个点的增长率对联想并不理想。

　　事实上，联想PC势头第三季度增长强烈，但手机和服务的低迷拖慢了增长率，此次季报显示：手机方面，2003年内中国手机市场竞争激烈，联想继续坚持差异化竞争、致力自主研发，手机销量增加75%。IT服务保持良好发展势头，营业额较去年同期上升超过183%，可是相比于联想对这两项业务的巨额投资，此二项业务均仍没有迈出亏损的沼泽，但增长势头尚好，也可见PC这根联想顶梁柱在相对削弱。此亦得亦失，得在联想期望已久的多元化初见端倪，失在四面出击，核心业务突破并不明显且远后于戴尔和惠普的增长率已使PC业务略且疲态，市场已经不是那块市场了，PC也不是当初的PC了。

　　由联想集团2003财年第3季度主要业务毛利率报表与2002财年第三季度对比分析，在企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、合同制造、集团六大项目中，企业IT在2002财年和2003财年第三季度(10月1日至12月31日)分别增长14.09%和13.23%，增速略有放缓，这要归罪于IBM、戴尔和惠普在企业市场领域拼命的打压。趁着联想大搞多元化这三年，杨元庆在这些自己并不熟悉的领域迷茫，也没有时间专注在PC领域了，这正给了IBM、戴尔和惠普等国际巨头抢占中国企业市场的空间和时间。以IBM和惠普的商务型PC和笔记本定位，以及戴尔在中国文化、物流、消费观念等多重限制，注定他们的目标在企业领域，联想的“花心”才给了他们窜升的机会。

　　另外在消费IT领域，联想在2002财年和2003财年第三季度分别增长13.32%和13.92%，略有增长，加速度仍在，考虑到中国家用PC市场的现状，联想能有如此成绩也算是十几年在家用领域深耕细作的一丝回报。两个原因，一是联想经营家用消费IT品牌十几年，家用品牌美誉度相对较高，家用PC又处于万元最顶层，领先于其下的方正和同方，利润相对较高；另外，联想渠道覆盖广，在国内各级市场铺开的销售网络，是国内PC厂商惟一成熟的销售渠道，这也是联想乱中取胜的法宝之一。

　　手持设备领域，是联想在2003财年和2002财年增长率提高最为明显的板块，2002财年第三季增长12.71%，而2003财年则提高到15.13%，是难得的亮点。可是，即使手持设备的灵光一现，并不能证明联想将三年前PC的成功顺利移植到了其它领域，被联想寄予了厚望的手机业务，在历经了“非典”的打击之后，由小规模的盈利转向了短暂的亏损，产品单一、品牌认可度较低，同时成本居高不下的问题也暴露出来了。因此，想要保持手持设备增长率持续提升，联想不能单纯地梦想复制PC的成功，在手机产品同质化、消费大众化、利润扁平化的今天，手持设备的路还很长。

　　与前几者相比，IT服务和合同制造也就是OEM领域，联想出现了明显的增速减缓，IT服务由2002财年第三季增长率44.20%减缓到2002财年的42.92%，而合同制造增长率由2002财年第三季的14.29%下滑到9.97%。这种表现使IT服务不再享受管理资源和财务的重点照顾，并将采取服份制的形式，实际上已淡出了联想的重点开拓对像，沦为边缘。

　　有一个比喻说的很好：在过去的三年中，联想却如同一辆被几匹马从不同方向拉着的马车：消费IT群组要奔着索尼的路子走；手持设备群组则要学习Palm、诺基亚；合同制造群组要奔着鸿海、伟创力的路子走；企业IT群组要奔着戴尔的路子走；而IT服务群组就是要成为IBM的IGS(全球服务部)。结果，3年来的多元化尝试，使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、互联网以及IT服务等多个市场的跟随者。

　　联想意识到核心业务仍然是PC，只有抓紧PC这个核心业务做深做透，才有可能再加上手机这个第二元，再有可能上服务器和IT服务这些多元。也就是不再雄心做大做多元的联想新的战略框架将完全以PC为中轴运转。

　　回归PC之后，联想新的战略架构必将以出现增长率减缓的企业为主攻点，像狼一样再度抗战，毕竟在家用PC，联想要做的也并不多。

　　调整之后，联想增加了“电话营销”和“客户经理”等方式尝试直销的模式。利用电话营销的部局，也可以帮助联想提升现有的市场定位。因为“电话营销”和“客户经理”是都是直接针对企业级用户的，这好像是联对于广布的销售网络在戴尔的直销面前所突现出的成本高、不能有效面对客户的弱点进行的有效的弥补。联想的销售网络在国内外所有的PC厂商中，算是惟一成熟的，所以不可能也没有必要放弃自己的优势去拼戴尔，可是凑巧的是这种混合营销正巧与另一个重量级对手惠普雷同，在同样的平台模式下，联想的渠道优势还是很大的，只要联想别有所谓“大企业病”的惯性，反攻倒算的机会还是很大的。

　　作者：姚亚平