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新闻调查:联想PC归来 能否带联想重头再来

http://www.sina.com.cn 2004年03月17日 15:18 IT经理世界

  吴茂林 郭开森/文

  对过去三年的自我否定,是联想本次变革的实质,杨元庆体现出了勇于承认失败的勇气。这三年的“学费”,能不能帮助他带领联想重头再来,“为联想带来10年的好日子”?

  元庆没有料到他春节后发给员工们的一封信在流传到外界后,会引起如此强烈的关注,这封信就像一根导火索,点燃了传媒对联想的种种猜测和负面的报道。更令他感到不快的是,一些报道竟然直接质疑他“执政”的能力。为此,联想品牌推广部门的负责人承受了很大压力,“我们挨批了”,一位经理抱怨说,“实在想不通外界怎么会有这么大的反应,好像我们真的快不行了似的。”

  杨元庆的这封信主要是为联想即将到来的变革实施全员动员。信上称,由于过去三年里曾经寄予高度期望的多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利,公司最高管理层作了深刻的总结和反思,现在,一场以“求实变革、激情创业”为主题、影响联想未来大计的管理变革已经全面启动!希望全体员工全身心地投入到这场变革中来。信里对导致过去三年规划实施不成功的原因和新的变革的内容都做了简单说明。

  但是信件内容的外泄和媒体的大肆炒作打乱了联想的计划,2月18日,联想在发布2003财年第3季度业绩的同时,不得不提前公布本次变革的具体内容。

  解读联想的本次变革,最重要的一个内容是联想对现有业务的划分方式,联想将现有业务划分为核心业务、重点发展业务和其他业务三大类,核心业务为PC及相关产品,重点发展业务为移动通信设备,IT服务、网络产品等都归入了其他业务。新的业务划分方式实际宣告了联想三年来多元化拓展的终结。因为“管理资源和财务资源都会重点倾向前两类业务,尤其是核心业务,先学会两元化再学会多元化。”而三年来大张旗鼓进入的IT服务业务将采取股份制的形式运作,沦为事实上的边缘业务。

  在重新确立以PC为核心的战略架构后,联想其它的变革措施无不围绕PC而展开。这些措施包括:建立更具客户导向的营销模式,在优化原有渠道分销模式的基础上辅之以客户营销,形成混合的营销模式,专门针对大客户和中小企业客户成立电话营销等部门;将市场平台前移,将原有7个大区进一步细化为18个分区;合并消费IT和企业IT,统一中央市场部门,使得资源更加集中、效率更快;强调短链和减少中间环节,以更加贴近客户的方式更快地响应市场需求,简化内部流程,确保沟通成本的最优;集中资金使用,降低非重点和非核心业务对财务资源和管理资源的需求,等等。

  这些新的调整实际蕴含了杨元庆在心态上的两个重大转变。

  第一,以前杨元庆非常介意别人说“联想就是做PC的”说法,总会拿IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线来做解释。2000年联想集团分拆的时候,联想PC如日中天,这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。但是3年来的多元化尝试,使得联想从PC市场的主导者,变成了手机、互联网以及IT服务等多个市场的跟随者。而这3年里联想放松了对PC市场的关注和投入,正给了戴尔在中国迅速窜升,IBM借助笔记本电脑重振雄风的宝贵时间。新的调整说明杨元庆的心态已经放稳,联想已经做好了在PC市场再度“抗战”的准备。

  第二,对过去的三年规划和实施做了自我否定。虽然在过去的三年里,联想因形势所迫,一再调低原本高高在上的各项业务指标,但对规划中的业务发展方向和多元化战略始终表示出很强的信心和决心。连续几年,联想对投资人的负面评价也颇有微词,特别是对投资人不相信联想能将其在PC领域的优势延伸到其它领域的看法感到很不服气。2003年5月28日,在联想集团2002财年的业绩发布会上,柳传志即表示:海外投资人在评价一个企业的时候,他们不可能也没有这个精力或者能力详细地分析企业,他们更多的是看你所在的行业和地域。言外之意是指海外投资人的评价有局限性。但联想集团三年来的业绩以及本次调整最终证明投资人的忧虑成为现实,而柳传志和杨元庆也放下不服输的心态,承认失误。

  在总结和反思联想为什么没有实现规划目标的原因时,杨元庆认为最主要的原因是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,管理层企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是干部的开拓变革执行力不够。总结不可谓不深刻。

  最近有媒体报道认为,杨元庆三年来没有把精力放在战略管理上,而是过多的专注于具体业务。对此说法杨元庆感到很生气:“只能说我们的战略方向可能有问题,但不是精力不到位,我希望能澄清这一点。”

  “联想对战略的重视程度是毫无置疑的,”一位业内资深人士就此评价说,“问题其实不在于是不是重视战略,而是战略本身有没有问题。”

  这位人士认为,三年来联想的战略没有解决一个根本性的问题:究竟做成一个什么样的企业?“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”其实只是一个成功企业的基本特征,对联想这样一个还不是国际一流企业的公司来说,合理的策略应该是选择一个现实中的企业作为参照系或者学习的目标和榜样去努力。在过去的三年中,联想却如同一辆被几匹马从不同方向拉着的马车:消费IT群组要奔着索尼的路子走;手持设备群组则要学习Palm、诺基亚;合同制造群组要奔着鸿海、伟创力的路子走;企业IT群组要奔着戴尔的路子走;而IT服务群组就是要成为IBM的IGS(全球服务部)。结果可想而知。

  几年来,联想接连在互联网、手机和服务上作了重大投资,却都因为谨慎的心态错过了最佳的投资时段,没有抢到丰厚的第一桶金。各个群组四面出击的发展方向也体现了一种貌似激进、实则趋于保守的心态。多年以来,柳传志的名言“撒一层土夯实了再撒一层土”作为管理名言在业界流传甚广,但是这样谨慎求稳的心态映射在企业的战略决策上,是否意味着决心、勇气和企业家冒险精神的衰退?杨元庆提出的“求实变革、激情创业”口号,是否意味着某种意义上的修正?

  刚刚实施的变革使整个公司的目标指向变得非常明确,围绕PC为核心实施的业务优先顺序的划分、营销模式的改进和运营效率的提高都是定位于做一家流程卓越型的企业,在流程的各个环节完善自身,公司竞争力也将因此而大大提高。但从资本市场的角度来看,联想本次收缩后,由于业务更专一,也使投资者失去了不少想象空间和悬念,每季的业绩就全部压在联想在PC市场上的打拼了。

  除了战略问题,贯穿联想这些年来发展变化的一条主线是:联想逐步由一个PC市场的主动引领变化者转为被动跟随者,这种角色的转变对联想的战略和发展方向可以说产生了最为深刻的影响。从1990年代联想开始做自有品牌PC一直到2000年,联想都是这个市场的变化主导者,而2001年来的三年中,在戴尔携直销模式“杀气腾腾”而来,将成为新的游戏规则制订者时,联想却实施了多元化策略,不能专注于PC市场也就等于主动放弃了对市场的主导权。至此,虽然戴尔的市场占有率还远不及联想,联想却只能被动防御了。

  “2000年以前,杨元庆对PC业务的感觉非常好,但是此后由于进入了多元化的格局,杨元庆除了PC以外,还要兼顾其他方面的业务,这些业务本身不是他所熟悉的,他自己又没有充分发挥企划的作用,领导精力、资源一分散,PC的力度就明显减弱,出了问题。”谈到联想的PC业务,柳传志显得很惋惜,“这次的变革,他就是要把精力、资源调回到PC业务上来,变成主动的态势。”

  杨元庆在把精力集中到PC上来后,首先希望给全体员工传递一种“战斗的激情”,“我以一种临战前的兴奋和激动向大家宣告”,杨元庆在信中这样开头,信中还说,“希望大家有创业的激情,有打仗的感觉,我们要如狼似虎,让人生畏。”

  “联想永远不缺的就是这种激情”,一家咨询公司的老总很佩服地说,“有这样的企业文化,我相信联想再坏也坏不到哪去。”这位不愿透露姓名的人士很不同意一些媒体对联想危机的无限放大。在他看来,传媒眼中的联想和企业界眼中的联想是两个形象,企业界眼中的联想要更真实得多。“一个企业是否陷入真正的危机,第一看他的管理和企业文化,如果管理没有散架,企业文化依然有很强的凝聚力和战斗力,这样的企业倒不了;第二看他的核心业务是否依然稳健,营收规模是否出现大的滑坡。而这两点,联想都让人放心。”

  在联想实施多元化战略的时候,联想反复强调的是:联想在现有的市场份额的基础上,每增加一个百分点都将是异常困难的。在实施新的变革之后,联想对PC市场的看法也做了重新调整,“在中国市场上,我们应该可以获得更大的市场份额。”杨元庆说,“我们的管理精细化程度、流程精细化程度不用说跟戴尔比,就是跟惠普、IBM比,也有很大的差距,我们还有很大的拧毛巾的空间,我们的业务模式还可以进一步优化。”

  可以预料,由于联想在PC领域的重新专注,今年的PC市场将发生更大的震荡。

  对于新三年规划的具体目标,杨元庆没有透露具体数字,但制定了两个最低目标:不能低于市场的平均增长,手机业务实现盈利。

  但是在外界眼里,除PC之外,联想未来的发展方向因为这次的收缩战略反而更加不确定了,而联想在2010年前达到100亿美元的营业规模的决心未变。联想必须开拓出第二块蛋糕,目前联想把这一市场机遇定位在移动通信业务群组,但对这块业务的成长前景业界并不十分看好。

  “希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子!”过往3年的挫折和磨砺,已经在杨元庆脸上留下了沧桑的痕迹。以后的日子,他还要承受更多的压力。


  
  
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