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软件世界:七问用友国际化

http://www.sina.com.cn 2004年03月15日 10:22 软件世界

软件世界 2004年3月封面

  本刊记者刘磊

  “国际化”是一个近来红得发紫的词,一时之间,似乎所有的中国软件企业都在奋不顾身地投身于这一轮轰轰烈烈的国际化大潮中。而一直扮演着国内管理软件行业领头羊角色的用友,无疑是站在这股大潮风口浪尖的弄潮儿。从请来国际经理人何经华,到成立用友软件工程公司,与国际厂商艾弗斯合资成立用友艾弗斯,在香港设立公司亚太总部,直至最
近召开声势浩大的国际化战略发布会……用友的国际化动作无疑是最多的,也是最引人注目的。

  然而《孙子兵法》有云:"夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算呼?"也就是说,作战前要分析己方是否有"胜算",胜算不足就盲目出战乃不智之举。为了立于“百战不殆”之地,笔者斗胆,不禁要对用友的国际化战略来一番“拷问”。

  后院看好了吗?

  2003年无疑是用友得意的一年,在各大数据评测机构的年终排名中,无论是财务软件、管理软件、ERP软件,用友的中国市场份额都是第一。纵观国际化做得比较成功的中国企业,一般在国内都已经占据相对垄断的市场份额,譬如海尔的冰箱、长虹的彩电和格兰仕的微波炉,跨出国门前“后方”都非常稳固。用王文京的话来说,用友已经成为了“国内管理软件的领导厂商”,国内市场立足已稳,用友到了大力推进国际化的时候了。

  然而后院当真没有起火的可能?虽然说当年与用友并称南金蝶、北用友的金蝶已经渐渐被用友抛在后头,但毕竟现在金蝶在国内还是拥有大量的行业用户以及影响力。难保一旦用友分心国际市场之时,金蝶会趁机迎头赶上。

  且不说金蝶在后面紧紧追赶,毕竟大家还都是同根兄弟,像SAP、甲骨文等国际厂商也对用友的市场份额虎视眈眈。过去,低成本和更加了解中国国情是用友对抗SAP的两大法宝,但现在SAP也开始打起了价格战,比如SAPBusinessOne软件最低开价8万元,而国内企业同等功能产品售价大约在2万元左右;而随着去年11月21日SAP在上海设立中国研究院,意味着它在软件本土化方面也动起了真格。

  这样看来,用友的这两大优势一定会在将来逐渐削弱,国内市场这一大后方并非铁板一块,在大力推进国际化战略的同时,"后院起火"不能不防。

  亚洲会成为舞台吗?

  用友高层在不同的场合都曾经反复做过这样的预测,“未来管理软件的世界版图将出现‘三足鼎立’之势。以美国市场为基地的微软,以欧洲市场为基地的SAP,还有以亚洲市场为基地的另外一家管理软件企业。”。显然,这“另外一家管理软件企业”指的正是用友。

  的确,目前在管理软件需求增长迅速的亚洲,仍然没有大型的产品型管理软件公司。而且管理软件有其自身的特性,它其实是一种管理文化的展示,因此地域色彩较浓。西方软件厂商的管理软件产品,由于浸润着西方企业浓厚的管理思想,与亚洲企业的流程与管理特性存在着很多格格不入的地方。避开SAP和甲骨文根深蒂固的大本营——欧美市场,将自己登上国际大舞台的初次演出定位于亚洲,发挥自己的地域优势,这不能不说是用友的一个聪明的选择。

  然而也应该看到,在亚洲地区尚且没有ERP巨头出现,并不等于这是块好啃的骨头。原因是多方面的:一方面,欧美厂商的长期压制(SAP在日本的营业额就比中国大得多)使日、韩等电子大国的软件厂商长不大;另一方面,日本、韩国等亚洲经济强国中流行多年的“自己动手,量体裁衣”方式的企业信息化模式也让欧美软件巨头难以扩大市场占有率,直到2000年,SAP亚太区的收入只占其全球收入的12%。目前,成功切入日本市场的中国软件企业多年来大都采用类似印度模式,承接软件项目分包,就很能说明问题。

  在进入亚洲其他国家市场的时候,对当地软件企业而言,用友是外来者;而对当地的国外软件企业而言,用友是竞争者,面临两个方面的阻力,要想成为亚洲管理软件企业的老大,难度可想而知。要想在亚洲舞台上呈现完美的初演,用友要做好打硬仗的准备。

  “外包”头炮能打响么?

  由于在国际市场上,用友还是个名不见经传的小字辈,为了在品牌尚未树立之前就走出国门,学习印度模式,发展软件外包成了用友国际化战略的头炮。因为品牌的建立需要一段比较长的时间,而且中国软件企业在软件工程的规范与管理上,的确与国际先进水平有一定的差距,缺乏与跨国客户打交道的经验,这是用友等中国软件企业的最大软肋。承接外国项目,在挣老外银子的同时,也不失为一个偷师学习的好机会。也正是通过这样的模式,印度培养出了一个又一个的CMM5企业。

  “到2005年,用友软件工程公司将成为中国软件外包前5强,员工达3000人。到2008年,用友软件工程公司将进入中国软件外包业务前3强。到2010年,用友工程的目标是进入全球软件外包20强,员工到8000人左右。”这是用友软件工程公司总裁邵凯在用友国际化战略发布会上立下的军令状。

  此言一出,在会场上就有专家向软件世界表示:要实现这一目标,除非用友的软件外包真的做得很好。言下之意,对用友的这一有点好高骛远的目标表示了怀疑。目前仍然很少有中国软件企业能够达到承揽国际项目所需的严格的内部流程及质量控制,即使是用友,也只通过了CMM3而已,与Tata或SAY等印度大型软件企业相比之下黯然失色。Doublebridge Technologies Inc.的总裁吴刚在近日就曾指出,还没有任何一家中国企业承接过美国公司委托的重大海外软件项目。

  而且值得注意的是,用友软件工程公司目前没有专注的业务,软件项目的外包也做,为特定客户开发系统也做,对日本的车载导航系统也在做。没有一个中心必然意味着精力的分散,而且在各个方面拥有要面对不仅是来自印度的竞争,还有来自国内的抢单。比如做对日软件外包的东软,做车载导航系统的畅想,他们在各自的领域里都比用友更有优势。

  由此可见,虽然用友曾经成功地从香港和日本等客户那里获得了外包业务,但要想在欧洲和美国市场获得市场份额,还有很长一段路要走。

  “借船出海”能实现吗?

  让用友的产品跟着国内的中资大企业,比如海尔、TCL等一起走出国门,从而被国外市场所渐渐接受,这就是何经华所津津乐道的“国际国际化”战略。

  的确,甲骨文正是跟随着GE走遍了全世界,SAP进入中国也是被其客户带进来的。要扩大海外影响力,随着海尔等中国的跨国企业飘洋过海,这种“借船出海”的方式是最好的选择。然而前景虽然美好,但用友所要面对的严峻事实是,即使是国内的海尔、联想、首钢等企业,使用用友产品的,也只是财务模块等一小部分,大头的ERP系统还是SAP的洋货。在国内尚且如此,如何能够说服这些企业在走出国门的时候,反而选择用友的管理软件呢?

  业内人士指出,其实用友ERP的主要优势还是集中于财务方面,然而不争的事实是,当金融业老大哥美国每一次改变上市公司信息披露的规矩,全球的主流企管软件都不得不乖乖地跟着改版,掉队就意味着出局。为了要符合国际资本运作的规矩,像海尔这样的企业必然会选用与其业务全球化相匹配的国际软件。世界500强企业之所以要在世界各地均采用欧美总部规定的管理软件,根本原因是这些软件有世界级水准,能符合大多数世界顶级企业的长期发展需要。

  因此对于那些有志于问鼎世界500强宝座的中国企业,要想搭上他们的大船出海,用友需要自问的是,自己的管理软件是否能符合其未来五年、十年的海外扩张需要?

  “入乡随俗”会失灵吗?

  与“国际国际化”一起被挂在何经华嘴边的是“国内国际化”战略。比起国际国际化来,国内国际化似乎比较容易实现。

  由于中国有着与欧美等西方国家不同的特殊会计环境,尽管在国内营运的外企在选择管理软件产品时也面临着中、外两种选择,而为了"入乡随俗",往往会选择前者。所以用友甚至能够冲破那些根深蒂固的壁垒,发展了许多在华跨国公司客户,比如说TOTO、协众空调、泰航电子、捷士通等等。

  但应该看到的是,要实现国内国际化,这只是万里长征走完了第一步,很多跨国大企业的各国子公司往往是被要求使用与总部一致的管理软件的,以保持公司运作上的一致性。SAP的西曼曾经这样说,“新成立的中国研究院,将与国内的软件工程师为主”,由于与在国外的研发中心相比,中国的软件工程师更了解也更贴近中国市场的需求,因而所设计的软件产品也更适合中国本土化需要。

  当老外也操着一口流利的京片子,跟你一块看春节联欢晚会,包饺子时,你还能显摆那些可能还残存着些南方口音的普通话吗?随着SAP本土化力度的逐渐加大,用友“入乡随俗”的法宝,不是没有失灵的危险。

  收购合资策略有效吗?

  通过收购或是合资来扩充企业规模,强大自己的实力,扩大品牌优势,从而为自己的国际化之路增加砝码,也是用友国际化策略之一。

  自从在股市上筹到了巨额资金,用友连续并购了7家软件公司。2001年8月收购华表软件是为了得到财务表格软件;同年9月收购通宝软件是为了得到财务分析软件;同年11月购并台湾汉康是为了得到制造业ERP软件;2002年12月并购安易是为了主攻电子政务;2003年8月并购北京丰富汇理是为了进军集团企业资金结算管理软件领域。

  根据赛迪顾问的调查,用友购并安易之前,用友在中国管理软件市场的占有率名列第一,而安易名列第五,两家公司所占市场份额之总和,是中国管理软件市场的三分之一强;而在中央国家机关所采用的财务和相关电子政务软件,几乎全部来自这两家公司。通过此次合并,用友公司明显拉大了与国内外同行的距离,无疑,这笔收购对用友而言,是成功的。

  而除了收购之外,用友还通过与国际企业的合资及联盟来扩大自己的国际影响力。2002年年初,用友与国际著名管理软件厂商IFS司合组了用友艾福斯公司。同年用友还投资了一家创立于美国硅谷的协同管理平台软件公司。IFS看上的是用友背后的巨大中国市场,而用友看上的是IFS的国际知名度,通过合作,可以实现市场的双向借道。

  然而据了解,用友艾福斯成立以后,在国外几乎没有什么业务拓展,倒是在国内发展了不少的客户。根据知情人士分析,在用友与IFS的合作中,如果有十成利益,用友只占了两成。在这场以双向借道为目的合资当中,显然用友吃了亏。如何使用友艾福斯成为用友走向国际的先头部队,也许用友还需要进一步的考虑。

  产品国际化了吗?

  尽管各种国际化策略听来是五花八门,让人眼花缭乱。但当剥去战略的华丽外衣之后,一切离开了国际化的产品,全都是空谈。用友总裁何经华曾这样定义"国际化的产品":"多币种,多语言、多组织,国际会计师系统,国际化标准的准则等等都在里面"。

  但要将中国市场取得的局部胜利扩大到成为"世界三强"中鼎立的一极,如果认为单靠达到"币种、语言、会计准则"这样的一般技术规格,毫无差异性的"普通炮弹"就可取胜,这不仅要让人为用友捏上一把汗。不同地区的客户有着不同的需求与文化习惯,没有“本土化”显然无法生存,SAP等公司在中国的经历就证明了这一点。

  当初海尔的张瑞敏成功让美国家庭主妇们相信海尔冰箱是土生土长的美国货,又花重金请欧洲设计师给海尔电器做基因重组的时候,不少国人义愤填膺,认为海尔产品不该妄自菲薄,擅自更改国籍,还步麦克尔·杰克逊的后尘漂白皮肤--既然"日本制造"能够风靡全球,"中国制造"为啥就不可以呢?但海尔成为了真正的国际品牌,海尔的成功证明了,只有“差异化”的产品,才是真正有国际竞争力的产品。

  当年SAP的发家之路也有值得用友借鉴的地方,正是因为当年SAP的竞争对手采用了以主机系统为主的软件设计架构,比如Dun&Bradstreet软件公司等,对于美国突然出现的C/S架构系统潮流完全措手不及,当其他的对手才刚开始计划改变产品路线的时候,SAP已经以迅雷不及掩耳之势占领了市场。这也就是王文京一直在提的软件行业的后发优势。现在的SAP就像当年的Dun&Bradstreet一样,是旧有领域的统治者,曾经充当颠覆者角色的C/S架构日后难保日后不会被另一种新事物所颠覆。到了那个时候,用友能否抓住这一机会,也许会是决定未来国际管理软件市场霸主谁属的关键。

  后记:

  “同样的工资,在美国可以请一个软件工程师,在中国可以请两个半,在印度可以请三个。”与家电、纺织品、日用品等行业相比,中国软件行业的成本优势已经荡然无存了,要想发展壮大,实现产品、需求、管理、市场、人才的国际化是必由之路。然而国际化之路怎么走,所有人都还在摸索之中。

  宋朝词人潘阆曾经这样描绘当年钱塘江上的情景:“弄潮儿向涛头立,手把红旗旗不湿”。如今的国际软件市场风大浪大,其程度比起钱塘江有过之无不及,究竟王文京和他的用友能不能像当年钱塘潮上的弄潮儿一样,手把红旗旗不湿,在国际上树立起中国软件企业的国际化旗帜呢?让我们走着瞧。


  
  
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