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雷军:金山结构重组 借力网络游戏走出阴影

http://www.sina.com.cn 2004年03月09日 09:33 互联网周刊

  在“玩家”数量颇少的国产通用软件行业,金山曾是一面标志性的大旗。自我加压和大众期待让这家中小公司一直颇为困惑。如今金山的自我期待又发生了怎样的变化?

  本刊记者 唐潇霖

  一个公司的改革往往会带来巨大的改革成本,是什么动力促使雷军果断的下决心调
整公司架构,并在短短的两个月之内迅速到位,完成了一次干净漂亮的结构重组?

  雷军坦言,自己在思想上几乎是“幡然悔悟”的,源于认识到了金山的“小”。雷军说,“我们必须要认识到金山是一家小公司,尽管我们已经发展16年了,跟我们同龄的基本都已经成长为大企业了,像联想、方正。以前因为受到这些企业的影响,金山总是更多地把眼光盯在了如何使管理更规范上。但现在,我们认识到,对于金山这样的小公司,赚钱才是硬道理。”

  变革前后

  问:在金山近期发布的2004年战略规划中,整个调整了组织结构,是什么原因促使您做出这样的决定?

  雷军:促使我下这么大决心的一个因素是,金山必须要高速增长。金山应该认为自己是小公司,如果我们这么理解自己,要想保持高速增长,采用非常成熟的管理模式只会让金山保持平稳增长,但很难产生巨大的变化。按照事业部体制算,今年我们扩张后就有9个事业部,仅仅面对这9个事业部的日常管理工作就会把我的精力耗光,这不利于金山在核心的方向上突破,9个小方向都跟你要资源,每个部门都会觉得人手不够,资源不足。

  问:您认为一个公司最主要的资源是什么?

  雷军:注意力!也就是公司的兴奋点,这个兴奋点会让所有的人都知道我们在做什么,有什么样的变革和转型,公司把更多的资源投入在了哪里。因为最高决策者的精力是有限的,整个公司的兴奋点是有限的,以金山这样的规模是不可能同时容纳多个兴奋点的,我们必须握紧拳头才好干事。

  问:金山做这次调整花了多长时间?

  雷军:在去年年初,我就在考虑我们的重点过多了。当时规划了10件事,反复排序,依然认为任务量非常大,仔细琢磨,我认为全部完成几乎是不可能的。随后在4月份的总裁会上我提出了这个看法,但当时没有引起足够的重视和达成共识。在非典期间,金山的几项业务受到了很大打击,除了那些能够提供互联网服务的,这使我们有更长的时间考虑当初的想法。应该说在5月15日大家达成了共识,用了两周准备,6月1日开始全部调整,在短短两个月内的时间里完成了。

  问:在如此短的时间里调整完毕,整个过程十分顺利吗?

  雷军:遇到了许多许多困难。这么大的结构调整,我可以跟你谈谈复杂度。第一个,在某个事业部可能原来你说了算,现在上面又多了一个老板,事业部的管理层会不会有想法?第二,这个事业部刚刚在年初决定要大发展了,没过几个月又被告诉要有限发展,需要踩刹车,对员工、对整个团队士气也是一个很大的打击。第三,我们要重点扶植的行业人手不够,需要抽调你队伍中的精英,你的业绩怎么完成?人员有借的有调的,可不就扯皮嘛,这些都需要做非常细致的工作。好在金山一直以来大局观的培养在当时发挥了重要作用。

  问:金山此次提出的转型互联网服务,包括哪些新内容?

  雷军:整个互联网服务对我们就意味着三大步吧,第一步是原有的业务,第二步是新兴的业务,第三步是平台化。首先我们要推动原有核心业务的互联网转型,把产品能互联网化的互联网化,包括产品的用户感受、产品的营销模式,包括产品和互联网的联动。第二要大力开拓互联网新的产品和服务,包括网络游戏、手机软件、手机游戏和短信游戏。第三要做成一个整体的互联网服务平台,比如统一的用户账号管理,统一用户的登机服务,统一用户的社区化管理,统一用户的支付系统等。

  攻坚网络游戏

  问:您现在还亲自兼任游戏事业部的总经理,这是表明一种态度吗?

  雷军:是,最高的管理层自身的精力一定要抓核心业务,我牵头只是一种态度,表达一种决心,给公司内部、外部一种必胜的决心。如果没有这样的信心和决心,如果不拿出破釜沉舟的勇气,代理商连邦不会给我们4000万现金。

  问:网游市场也是一个高风险的行业,金山加入这个市场有多大的决心?

  雷军:网游市场非常的激烈,不全力以赴很难盈利。我们现在抱定的决心就是孤注两掷,砸一把不行我再砸一把,都砸完了不行那就准备下课吧(笑)。我在金山工作了13年,我都做好了最坏的打算,反正就算我把钱全输光了,金山的品牌还在,融资也不是难事,让金山消失是不可能的。

  问:您在做游戏之后要求所有的员工都玩网络游戏,有必要吗?

  雷军:当我知道我的同行老板们都不玩游戏的时候,我觉得非常诧异。现在都在谈客户导向,作为一个运营公司,不使用自己的服务,不看看自己的服务有什么问题,你觉得能做好吗?我觉得真的很难。

  大公司还是小公司?

  问:这次金山的发布,给人感觉金山开始重塑市场形象了?

  雷军:是,我们的心态已经变了。早期金山给人的感觉是苦难深重,可歌可泣。我们的第一个心态,是要从过去的阴影中走出来,从财务指标上把公司变成一个非常成功的企业。第二,我们要有勇气跟最热的公司比一比,我们面临的对手就是盛大跟网易。今天我们管理思路的变化就是抓住核心矛盾解决核心问题,不拘泥在每个小节上。

  问:那么您现在还注重细节吗?

  雷军:举个例子,也许过去我看到地板不干净就会很生气,为什么地板擦不干净,员工为什么会打5个小时的长途?以前我会出于管理规范化的角度去考虑怎么改进,但今天地板不干净我可能就没有心情管了,我觉得系统这么先进让系统去管好了,我的精力应该放在怎么解决核心问题上。

  问:为什么会有这样的心理变化?

  雷军:我觉得我们需要承认自己是家刚起步的中小公司,摆正心态,16年的发展又算什么呢!也许16年我们只走了别人两三年走过的路,那我们就是走了两三年也没关系,承认这点对我们处理好现在各方面的管理有比较重大的指导意义。

  问:心态变了,管理风格是不是也会跟着变化?

  雷军:在管理风格上未必有什么变化。我一再要求金山的管理做到:关注整体,注意细节。今天我认为把公司业务做上去才是最核心的问题,而原来我们的核心矛盾,可能是通用软件需要更长的时间等待环境好转,我们必须控制成本,精细化管理;但是今天我们有一个空前的机会,也许不能等你把衣服洗干净了就需要往前冲锋,那在这个时候就不要在乎衣服是干净的还是脏的,先冲上去再说,抢不到地盘就什么都没有。

  问:现在重新规划的结构可以让您摆脱一些琐碎的日常事务吗?

  雷军:确实在过去的一段时间里觉得很烦,但是出了这样的问题,我只会想着将来怎么防御。比如我们是最大的PC软件OEM供应商,委托我们做套装啊、生产啊,每一个流程,经常出错。光盘的封面印错了一个字,可能几十万的光盘要重做,一年会出10次这样的问题。后来我们做了ISO9000,这套流程走顺了,每年的生产损失就变得非常低了,原来一年损失要好几十万,现在几乎已经可以忽略不计了。

  问:您规划的金山未来该是怎样的?

  雷军:我们常讲我们是从盐碱地里长大的狼群队伍,环境恶劣。过去我们一直在寻找绿洲,毒霸是一个绿洲,那时就觉得日子过得不错了,后来发现绿洲太小了,没办法养活这么多人,还是得找草原,我们认为,网游市场就是我们的草原。


  
  
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