创维与联想:多元化应围绕核心竞争力展开 | |
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http://www.sina.com.cn 2004年03月06日 17:01 财经时报 | |
熊川 《财经时报》:创维一直在研究多元化,你认为导致它出现反复的原因是什么? 杨壮:创维的优势在哪里?创维学习了很多好的生产管理经验,规模生产能力很强,一旦进入某一领域,就可能打败很多中小竞争者。但创维应该更有一个长远的愿景。 创维选择数字电视作为专业化方向我认为是很对的,数字技术很多来自于美国,我们同三星等企业的技术差距并不大,中国的家电企业应该在数字领域走得更远,并且把在数字领域的优势扩张到它相关的领域。 今天同时也是网络时代,电视的很多危机也由此产生,如何把电视技术与多媒体技术、网络结合在一起,是创维们应该做的。 相比之下,三星和索尼在这方面已经想得很深,其技术开发和创新都在这些方面。 《财经时报》:如何把创维的多元化战略与日美企业进行比较? 杨壮:日美企业的竞争战略有几点是很关键的。 比如核心竞争力。核心竞争力是指一个企业在某方面的优势,这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿,是一种相对优势。同时,这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。 比如本田,其核心竞争力表面看是管理、文化等,但真正核心的是它的发动机产品,有了发动机,本田从摩托车进入汽车,从汽车进入汽艇,从汽艇进入赛车,从赛车进入航空,现在本田和GE正准备合作制造飞机。 这种核心竞争就像一棵大树,它不是树干、绿叶、花朵,它是树根。我们再看佳能,它的核心竞争力是光学技术,它使佳能在很短时间内能进入很多领域,并名列前茅,从打印机直到相机,它使佳能与别的企业不同,这种优势同时延伸到很多领域。 一个企业如果没有核心竞争力,就像一棵无根之木,很快就会干枯,很难长大。简单理解,我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内,一种独特的,比它人做得好的核心技能,它可以是技术,也可以是别的。 多元化也应该围绕这种核心竞争力来展开。 《财经时报》:你怎么看联想最近的战略调整? 杨壮:谈联想的贸工技问题其实是不合适的,当时走什么路是有阶段性原因的,现在回过来评论的意义在于我们应该分析一下联想真正的核心竞争力是什么? 我看到联想的核心竞争力是其在全国范围无孔不入的渠道网络,这个网络是其他企业很难打破的。 这种能力在戴尔进入中国后更为明显,戴尔的核心竞争力公认的大概有两条:一是信息化的神经系统;一是在此基础上的供应链系统。它的直销在美国能降低成本5%-7%,加上其按需制造的优势,使其在国外几乎所向披靡。 但这种模式在中国遇到了特殊的环境,它的核心竞争力在这里受到种种因素影响,而变成远没有在美国那么强大。比如中国人对电话订购并不信任,相反是联想原来那种看起来似乎落后的模式更为实用,而且中国人往往在品牌认同后就一直认同某一品牌。 《财经时报》:联想向PC业务回归也是一种专业化吧? 杨壮:一个企业要成功一般不外乎低成本或高技术,PC这个行业在中国普及率还有很大上升空间,为什么不能在这个市场进一步做深做透,同时以这个核心为基础,再去进军其他领域。 联想可以利用自身优势,在降低成本的同时把自己的渠道建立得更完美无缺。联想还有两大优势:品牌和规模。这些可以把成本降下来,这可以使联想在5到10年内保持领先地位。 《财经时报》:核心竞争力也会随着外部环境而变化,这是否也很大程度上影响了一家企业的多元化或专业化? 杨壮:环境在不断发生变化,所以核心竞争力不是永远的。以索尼为例,索尼的核心竞争力在哪里,主要是先进技术、创新能力、把产品小型化,但索尼现在经营状况并不好,因为环境发生了变化。联想只是一家非常年轻的企业,其核心竞争力还在形成之中。 我比较倾向专业化,中国的多元化太多了。 联想做得不够的另一个地方是国际化,可能联想在国际化人才方面有欠缺。4年前,美国福坦莫大学商学院曾给联想做这方面的咨询,提出联想应该国际化,而联想内部也就此争论不休,当时给联想做了一份这方面的报告,但恐怕这份报告后来束之高阁了。 《财经时报》:生命力长的企业在多元化方面有什么特点吗? 杨壮:以西门子和GE为例,前者活了160多年,GE活了130多年,GE以创新和变化见长,而西门子则以稳健著称,企业要有自己远见和风格。 西门子决策比较慢,有时反而是一件好事,比如前几年的网络高潮,西门子一直在论证,花费了很长时间,它的风格是要做到风险最小化,结果它受冲击很小。 GE的业务中50%是金融,GE讲求变化适应环境,不断调整,它有20个大的业务部,前几位都是与金融相关的,GE一直在适应环境变化而调整自身。 国内企业往往喜欢一窝蜂上,中国的多元化太多,因为机会主义者太多,商人天性使然,这常常影响企业变大,难以成为国际化的巨头。 (杨壮为北大国际MBA美方院长、美国福坦莫大学商学院副院长、教授) |