□金错刀

　　苹果电脑公司CEO史蒂夫·乔布斯最近可谓风光无限，不久前刚获得《商业周刊》评选的“2003年度全球最佳管理精英”榜。

　　在2003年，苹果公司的表现可谓光彩夺目，苹果推出了与Windows系统相兼容的iTu nes播放器，致使iTunes音乐下载量突破了2500万首；苹果的“iBook”也是平步青云，占有新增笔记本电脑份额的5%-7%。

　　由于上述种种优越表现，致使苹果公司的股价从年初的每股15美元升至年底的20美元。而在此之前，苹果公司一直处在亏损的边缘。

　　最让人不可思议的是，乔布斯自始至终都采取一种另类的苹果模式，这种另类甚至在提倡标新立异的IT业界也是鹤立鸡群。

　　苹果为什么总是如此的酷？乔布斯拥有什么魔咒？

　　乔布斯的魔咒：战略柔性

　　要想洞悉乔布斯的苹果模式，必须把视线拉回到几年前。

　　1997年，处于低迷状态下的苹果公司邀请乔布斯重新归来。乔布斯一个最有力度的决策，就是推出iMac网络电脑，震撼了整个IT界。

　　iMac网络电脑只是乔布斯战略变革的开始，即：不把苹果电脑当做一个纯粹的PC制造商，而是瞄准个性化追求。

　　此后，乔布斯开始超越计算机领域，向着音乐和电影两大市场迈进。1999年，苹果推出iMovie，这种Mac机上使用的视频编辑程序为大众带来了专业化数字编辑平台；2001年1月，苹果又推出视频编辑软件iTunes；十个月后，再推出它的首款iPod；2002年，苹果还就势推出了Windows版iPod。

　　毫无疑问，苹果的战略在改变，而这种偏重于“个性化”的战略柔性使乔布斯尝到了甜头。作为一个卓越的实战派领导者，乔布斯渐渐坚定他对苹果公司的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而正在把它打造成一个高端消费电子与服务公司。

　　乔布斯的这种杂交定位意味着什么？

　　我们不妨把乔布斯的苹果模式看成一种战略柔性。在一些竞争激烈的领域中，企业可以通过对战略的灵活变通，寻求柔性突破，从而获得差异化竞争力。

　　比如，某些企业的业务总是从属于某个产业，面向某一群特定的顾客。而该产业既可以向下分成它的子产业、孙产业，又可以向上回溯归属于它的母产业、祖母产业。

　　产业边界存在的这种伸缩自如的柔性，为企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而提升业务价值。

　　从战略柔性的角度分析，产业边界存在着一种伸缩自如的柔性，而乔布斯总是勇于把握这种柔性。

　　寻求以柔克刚之道

　　在IT业，产业边界的融合趋势，势必为战略柔性提供用武之地。

　　比如，比尔·盖茨强调消费电子市场与企业市场间逐渐消失的差别；英特尔提出计算和通信的融合是大势所趋；而甲骨文CEO拉里·埃里森认为，高科技正在日渐成熟并趋向于整合化；一些日韩厂商则在数字融合上大做文章。

　　对中国的IT厂商而言，一个最有影响的战略柔性概念是施振荣的“微笑曲线”。这是施振荣用来描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征的一个概念。随着个人电脑市场的成熟，上游的元件与下游的分销等工序附加价值较高，而中游的组装工序利润空间变得最小。

　　施振荣通过开发在元件和分销方面的能力，推动公司向价值曲线上方移动。

　　在其他产业，面对充满“刚性竞争”的市场环境，战略柔性正在被越来越多的领导者所借鉴。

　　一个被屡次提及的战略柔性案例就是瑞士钟表业。瑞士钟表业曾一度被日本、美国甚至香港的竞争对手打败。危机时刻，瑞士的钟表公司实施了一项重大的战略柔性变革。

　　他们重新审视自己的钟表业务发现，如果只是把钟表看作计时机器，瑞士钟表业的确不具备差异化竞争力。但如果把钟表视作一件名贵的、能指示时间的礼物和象征身份的饰物，显然要比只是时间指示器的电子表具有更高价值。这一战略转变彻底扭转了瑞士钟表业的颓势。

　　另一个案例是中国的TCL。TCL移动在造手机时，不把手机当作手机，而是把手机当作移动通信终端与奢侈消费品的融合，先是推出宝石手机，最近又推出一款名表手机。

　　同时，TCL正把这种手机生产的战略柔性往其他领域转移。比如，TCL空调现在开始生产一种彩屏空调，即把空调技术和手机技术进行一种柔性融合，这种空调有彩屏、和弦音乐及触摸式按键。

　　老子说：“天下莫柔于水，而攻坚者强。”战略柔性，就犹如水之攻坚，能改变事情的本质。