王健

　　连日来，披露海尔集团高举国际化大旗，并成功抢滩美国家电市场的新书《张瑞敏如是说》在各大书店热销。曾经在中国创造无数奇迹的张瑞敏，如何能够在大洋彼岸“克隆”海尔奇迹？海尔的美国成功之路究竟是怎样的？本报从该书中摘录了部分章节奉献给读者。

　　海尔在美国挖人才

　　美国海尔贸易有限公司总裁贾迈尔曾经说：“我爱海尔，它带给我永远创新的精神。”一个销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔，希望贾迈尔能为他们工作，贾迈尔回答说：“我是一个小经销商，如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。”

　　贾迈尔原来是一家叫“美国家电公司”的老板，专门销售从墨西哥、土耳其和中国进口的冰箱。贾迈尔说：“第一次从中国进口的集装箱到了，我打开门，发现里面的冰箱四分五裂，只能自己一台一台重新安装起来。”1995年，贾迈尔下决心要去中国找一家质量过硬的工厂，他在机场看到了海尔的广告，特地去青岛拜访。海尔给他的第一印象是，厂里整洁有序，而且工厂很忙。令他惊讶的是，海尔人居然提出要在产品上打海尔牌。“我去中国其他工厂商量进货的时候，他们往往只是想方设法要把东西卖给我，挂不挂牌子无所谓。我的结论是，他们躲在别人的品牌后面，自己不想承担责任。”贾迈尔说。

　　当时海尔在美国并不像GE、惠而浦那样知名，人们甚至连Haier这个词怎么念都不知道，而且海尔只能提供50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。“我们为什么选择了海尔？”贾迈尔说，“因为这是一个机会，一张白纸可以画出最美丽的图画。”后来的事实表明，他的选择是正确的。1998年，贾迈尔公司的销售额已超过2000万美元。

　　为了在美国做大，张瑞敏1999年决定在纽约成立美国海尔贸易有限公司，为了挖贾迈尔过来做总裁，海尔开出了25万美元的年薪并让出了美国海尔贸易公司近50%的股权。贾迈尔则挖来其他业内人士，如原来在美国最大的电器商店之一——TheWiz担任采购经理的于学治。正是海尔本土化的人才战略，使得海尔在美国取得了辉煌的成就。

　　打入零售巨头沃尔玛

　　目前全美十大连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经走进美国主流市场。海尔在全美50多个州拥有国际化服务中心，并开通了免费热线电话。

　　美国公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能进美国的门、打入美国的主流市场呢？海尔把突破的重点放在了有影响力的大连锁店上。目的很简单：与国际名牌同台竞争，树立中国工业产品优质优价的品牌形象。进入这些连锁店的故事颇可以当做国际营销的教材。

　　几年前，贾迈尔想把海尔的冰箱、冷柜打入美国最大的连锁超市沃尔玛，但沃尔玛的采购主管见都不想见他。在美国家电销售业摸爬滚打多年的贾迈尔，为如何推销陌生的产品和品牌费尽心机。他的应对之策是“农村包围城市”。贾迈尔先进入它周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。施压之后是“勾引”：海尔的销售人员发现，沃尔玛总部门前有一块空地，而该公司老板每天都会开窗远望，于是他们在空地正对老板办公室窗口处竖起一块醒目的海尔广告牌。过了几天，沃尔玛的经理就让手下打听Haier，接下来贾迈尔谈判就容易了。

　　令沃尔玛心折的产品之一是海尔专为学生设计的带活动台面的小冰箱。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还应该能当桌子用。它于是迅速开发了一种带活动台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，海尔又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场地位。“当那些使用过我们的小冰箱的大学生长大结婚后，我们希望他们能够想起我们为他们专门设计的这种冰箱。”贾迈尔说。

　　量身定制、投其所好，是海尔打动全美第二大连锁店西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为它在单身贵族或大学生中很有市场。

　　1400万美元买大楼

　　海尔在小型冰箱、洗碗机上，基本站住脚后，接下来便是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、微波炉、大容量电冰箱、纯平电视、手机和其他海尔产品。

　　不可否认，虽然海尔取得了巨大的成功，但通用电气公司、惠而浦公司以及美泰克公司仍然是美国家用电器市场的主宰。海尔占领的小型冰箱市场利润比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更为激烈的竞争。要往高端发展，海尔需要改变中国企业低价供应商的形象。

　　为推广其品牌，海尔在纽约肯尼迪机场的电车上以及迈阿密和芝加哥的广告牌上发布了广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片宣传联系在一起在电视上播放。

　　海尔最大的广告，也许应该说是它花1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物。该建筑原为格林威治储蓄银行大楼，位于曼哈顿第36街与百老汇大街的交会处，朝南两街之隔是著名的帝国大厦；朝西两个街口就是美国最大的梅西百货商场。大楼外贴着海尔的宣传标语称，“我们的心属于百老汇”。大楼被命名为“海尔大厦”，兼作办公楼与展示厅。

　　购买纽约的标志性建筑作为海尔在美国的总部，是海尔集团海外战略的一个质的飞跃，它表明美国市场对海尔的认知，也代表海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根开花。新华社发的新闻说，这一举措让人联想到当年日本企业购买曼哈顿洛克菲勒中心的举动。

　　打造美国企业文化

　　2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”。这是美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施本土化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。

　　海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧之外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受，因为文化摩擦是有成本的。在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要让美国人接受海尔文化。

　　张瑞敏说，在美国用压服的方法不行，要找出海尔文化和美国文化两者共通的东西。美国人就是要突出个人价值，比如在美国工厂的布告栏上贴激励员工的照片，如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴，但在美国这还不够，要贴上他全家的照片。当然，也并不都是顺着来，开始我们想，让美国人排队搞下班时的自我清查，也许是天方夜谭，但我们试着去做，发现并无不妥。重要的是我们从一开始就去做，你这么做，他就认为这是海尔文化。

　　海尔坚持自己的企业文化，但有时也会根据美国的情况将其本地化，比如在青岛的海尔工厂，总是表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，而在表现不出色的员工胸前挂一个哭脸徽章，而在美国的工厂中，哭脸徽章就不见了。美国海尔厂的主管之一里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这么做容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。

　　也有一些在青岛用来激励员工的方式用到了美国工厂。比如，在休息室内放上彩笔和纸，让员工勾画心目中的海尔。员工克拉拉画了两棵树，一棵代表中国海尔，一棵代表美国海尔，她说：“两棵树越长越粗壮，旁边长出了一些小树。”她的画被送回青岛总部，由张瑞敏首席执行官签字后送回美国，在大会上颁发给她。克拉拉当场激动得抽泣起来：“从来没有人这么对我，我儿子也为我感到骄傲。”

　　海尔案例

　　飘威酒柜美国扬威

　　海尔本土化研发策略在美国的一个集中体现是“飘威酒柜”，它完全是根据美国本土消费文化而量身定制的。

　　欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存过程对温度的要求特别严格。欧美人士饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。

　　从葡萄酒消费中嗅到巨大商机后，海尔的设计人员从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计了一款放在起居室里的独立式新型酒柜，一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔酒柜从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国《国际酒品》杂志的封面。该产品现已占据了美国酒柜市场60%的份额，而且价格比同类产品整整高出一倍。