主持人 于东辉 丁飞洋

　　春节过后，每个联想的员工都收到总裁杨元庆的一封信。在这封信里，杨公开表示出对公司业绩增长缓慢的忧虑以及对公司运作效率低下的不满。有识者从这封信中嗅到了联想暴雨欲来前的满楼山风。果然，20天后，杨元庆公布了从战略到机制、机构以至于人员的一揽子调整方案。

　　这是杨元庆执掌联想以来发动的规模最大的一次变革运动，变革的中心目的在于收回联想三年来在多元化道路上迈出的过多、过大的步子。

　　这是联想在业绩受挫之后全面转入防御阵地的征兆吗？

　　这是杨元庆对自己三年施政的一次谨慎否定吗？

　　贪多嚼不烂

　　主持人：你在公布此次调整方案时曾经说过，此次联想变革主要集中在三个方面，即：首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。那么你是否认为联想目前存在的问题也集中在这三个方面？这些问题是怎么显现出来的？

　　杨元庆：这些问题首先表现在多元化步子迈得过大，2000年的时候，联想比较单一，主要业务就是PC，那时候考虑企业要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要求我们增长，当时我们确定了自己的方向，就是联想要做成国际化的、服务的、高科技的联想。

　　但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不够，多元化也影响了新业务进程，因为管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。

　　另外一点就是建立客户导向的、更加完善的业务模式，这是什么原因？过去我们是渠道分销模式，不搞直销。但是我们仔细分析下来，觉得直销和分销这两种形式并不重要，重要的是你针对不同类型的客户要有一个形式最好、成本最低的服务模式。其实我们的渠道分销模式针对零售的客户、中小企业的客户、政府教育的客户都是非常有效的，我们的渠道可以延伸到边远地区，而且效率会非常高、成本会非常低。但是我们有一个方面做得就不如戴尔，就是开发重要的大客户，对于这样一类客户，要有维护的计划，而不是说你有订单了我们才去找你。所以我们觉得要把这根软肋防护住，我们要能够长期经营对联想很有价值的客户，而重要的是建立模式。

　　主持人：也就是说这种模式也并不是简单地用分销和直销来区分的。

　　杨元庆：是的。分销有分销的生存空间和价值，我相信这世界不会到最后变成只有直销一种模式，即使卖电脑也是一样，不可能所有的用户都只通过网络、电话或者电视购买电脑。关键是针对不同领域的客户采取不同的业务模式，给他提供最好的服务，而且成本要低。

　　主持人：你认为这些问题中，战略的问题大一些，还是执行的问题大一些？市场的问题大一些，还是内部管理的问题大一些？

　　杨元庆：应该是战略的问题多一些，但是战略制定好了，下一步就要看执行，执行是否到位就很有讲究了。

　　主持人：现在能给前三年制订的多元化战略下一个“对”或者“错”的定论吗？

　　杨元庆：多元化不错，但是贪多嚼不烂。所以我们现在提出来“要做多元化，先学二元化”，从1到2再到3、4、5、6,在你从1到2的过程中，别光说2成功了，得看看2是怎么成功的，然后再同时运作其他项目，这样成功的可能性就大了，你会知道怎样把现有的竞争力移植到新的业务里，在选择上就更加讲究，我选择做了这个业务，就会考虑如何提高现有竞争力，这些问题我们都要研究一套套路，这次我明确提出来的“要做多元化，先学二元化”。

　　大家不要理解成我们的专注就是回到PC，专注在PC这块核心业务上，举全公司之力就做这一件事情。这只是专注的方向之一，我们同时也要专注下一个重点的发展业务，如移动通讯业务，我们在二元的业务上不但给它提供足够的管理资源，也提供足够的财务资源，所谓财务资源就是在一段的时间里允许它亏损，别一开始就指望它赚钱，那绝对养不出大业务来。

　　主持人：“先学二元化”，这第二元指的是什么？

　　杨元庆：指的是移动通讯业务，其他已经开展的业务我们归结为第三类，IT服务、网络、软件等等，我们还要做服务，这类业务的方向是好的，但是可能短时期内我们强调的是给他们更好的机制，独立地去发展，这样我可以使管理资源更加开放。

　　以退为进

　　主持人：这一次我们调整了多元化战略，是不是意味着目前联想会采取一种更加趋向于防御性的市场战略？

　　杨元庆：不能这么认为，我认为这恰恰是是主动进攻的表现。可以说是进攻战略的变化或者是重新确立。目前我们专注到核心业务也是为了更好地和国外竞争对手竞争。我们要有更强的进取心，我给同事写邮件说让我们要打造一支虎狼之师，大家要有饥饿感，这样才会有更好的收成。第二个，二元化并不意味着放弃，这更是为了集中资源，稳步发展多元化。

　　主持人：但至少在表象上，我们看到你在给第三类业务更多灵活政策的同时，对它投入的资金和精力减少了，这似乎表明联想在开拓性业务上正采取收缩的政策。

　　杨元庆：我们强调更充分地发挥这些业务的管理层自己的创造性和创业精神，到这个时候不要再有依赖，其实自己本身可以做得好，不能一味等着总部支持。

　　主持人：你现在把重点精力重新放到PC业务上，但以前柳传志经常说，PC利润已经很薄了，如毛巾拧水，已经拧不出来了。

　　杨元庆：还有可以拧出水的地方，还有空间。关键要解决好业务模式问题，尤其是对国际跨国公司在中国的分支机构、民营公司这些新客户。中国经济结构在变，中国经济过去主要是政府财政，国营大企业主导着经济，现在已经变成多元化了，多元化里面有民营企业和外资企业，民营企业和外资企业的购买方式和以前的国企有很大的不同，它们需要新的服务。

　　主持人：在第二元方面，联想移动通讯业务还要多久才能盈利？

　　杨元庆：我们已经投入两年时间，我是1994年做PC，到了1998年开始盈利，其中大概用了四到五年的时间才有了比较好的规模，我想手机不会需要那么长时间，大概两年吧。

　　关联前景

　　主持人：在掌握核心技术这个问题上，业界一直关注联想关联应用产品的发展，两年来，联想在关联产品的研制和推广上投入了很多的资金和精力，你认为这个产品什么时候会真正带来市场回报？

　　杨元庆：大概会在三到五年后吧。

　　主持人：我们看到关联应用的产品至少在目前并没有在市场上产生多大影响。

　　杨元庆：一个技术要变成普遍使用的商品是需要一个过程的。只有大家都使用这个产品，这个产品的成本才会降下来，而技术本身也有一个从不成熟到成熟的过程，所以我觉得等待一段时间是很正常的。

　　主持人：这个技术要推广，首先需要其他厂家的配合，现在国内其他厂家是什么态度呢？

　　杨元庆：很积极。比如中国电信，现在中国电信最关心的事情是它的宽带服务怎样从书房转到客厅去：用户只在电脑上面看东西，它的宽带服务就根本体现不出价值来，只有大家在客厅的电视机上看节目、玩游戏，它的宽带才是有价值的。

　　主持人：联想是不是把以后要拧出来的“水”都寄托在关联产品身上？

　　杨元庆：我们期望这种产品可以为我们提供更大的利润空间。

　　学以待悟

　　主持人：你觉得联想和国际跨国公司相比，比较欠缺的是什么？

　　杨元庆：加入世贸以后，原来有利于中国企业的“沼泽地”变成了大马路，一马平川，中国的市场变得那么大，国外的企业相当重视，投入力度大，他们会把他们在市场化程度非常高的国家已经走通的完整业务模式、高效的业务流程带到中国市场，我们开始面临着和他们新一轮的竞争。

　　联想为什么这次要专注核心业务上？是因为我们过去的确有一些飘飘然的想法，认为我们已经很行了，但实际上忽视了我们过去利用沼泽地的屏障所取得的成果，实际上我们现在的竞争力跟世界冠军比较起来还是有差距的。

　　联想今天在PC的领域，在世界上客观地来讲还是有一定实力的，全球前10位的PC厂商联想是其中之一，我们现在大概排在第7到第8位，赚钱的两三家，第一是戴尔，第二就是联想，其他都不赚钱，我们有5个点以上的净利润。客观地讲我们跟戴尔比较起来，不用说戴尔，就是跟IBM、惠普比较起来，我们管理的精细化程度，流程的精细化程度还是比较差的，还有很大的空间可以“拧毛巾”，所以在这个时候我们自己明确更关注核心业务的竞争力的建设，有了这样的关注，我们希望在中国市场上能够获得更大的市场份额，包括业务模式的进一步优化。

　　主持人：这次调整有没有借鉴国外大企业调整的经验？

　　杨元庆：当然了。我们也是在不断地学习，不断地领悟，领悟很重要，并不是问问咨询顾问公司，我们之前请了很多的顾问公司，包括这次也是，但实际上最后决定这么做了，还是依赖于我们自己的力量，就悟到这儿了，前面的问题好像都是铺垫，突然悟到了这儿，这时候前面的积累、培训、学习才有用，悟不到，所有的学习都没有用。

　　主持人：三年前，你扛起联想的大旗开始独跑，三年后，你觉得联想在你的手下跟以前有什么不同，新的东西在什么地方，我们能看到一些表象的东西，比如亲情文化，称呼上原来大家叫柳总，现在都叫元庆，是跟原来不一样了，是否还有什么更新的东西？

　　杨元庆：换一代人，文化、理念已经不重要了，重要的是发展阶段的发展要素。你领着企业往前走，不断地增加收入、增加利益，这是你惟一应该考虑的。不能为了求新而求新。

　　主持人：联想这次调整柳总参加了吗？

　　杨元庆：他对我们很关注，也经常给我们提要求，是我们很好的顾问，他的意见应该说还是非常重要的。

　　主持人：联想一年到两年之内就会有重组、变革，这次变革与前几次变革从意义上来讲有什么不同？

　　杨元庆：这次无论从动力还是意义都要比以前大得多，尤其在联想战略管理的层面上，在我们多元化发展的道路上应该是里程碑式的。