首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 点卡 天气 答疑 交友 导航
新浪首页 > 科技时代 > 业界 > 联想集团公布新架构及第三季度业绩专题 > 正文

联想建短链和客户营销 杨元庆称不是学戴尔

http://www.sina.com.cn 2004年02月25日 08:18 21世纪经济报道

  本报记者 汪若菡 张庭宾 北京报道

  在过去的两年里,强硬的中国PC霸主联想在市场遇到了戴尔的狙击。联想的本土优势在后者咄咄逼人的攻势下开始逐渐缩小,一些行业分析家甚至说,凭借高效的供应链带来的成本和速度优势,戴尔正在抢走联想的部分高端用户。

  和戴尔的迅猛之势相比,联想的进步显得有点沉闷,据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示,2003年,联想PC的出货量增加了15.1%,市场占有率为21.3%,而戴尔出货量的增长高达63%,并已经以6.8%的市场占有率超过了方正,坐上了国内电脑老二的交椅。

  这就给联想对于PC业务的变革带来了伏笔。不过在这之前,旁观者比联想更着急,大家给联想提供的建议如下:可以拿出某些产品实验直销;可以独立出另外的品牌尝试直销;不要试图在分销和直销两条线同时作战;不要试图很快成为国际PC老大;核心技术或品牌不是成功的必备条件,联想仍可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力……这些建议尽管未能勾勒出更细致的战略,但联想被劝告说要耐心接受外界有关直销等话题的“理性争论和探讨”,这无疑会为处于胶着状态的联想打开思路。

  争论和探讨的作用如果仅限于此,联想应该谢天谢地。但这些观点差点“湮没”联想后来具体提出的业务变革计划,却是杨元庆所始料未及的。2月18日,联想宣布将对于其渠道进行“短链”优化,并且“在现有渠道模式的基础上,辅助以客户为核心的营销模式”。联想话音甫落,便被听众下结论为“开始准备试行直销”。先别管这些变革日后将如何左右联想的发展,这些结论给现在的联想带来了无穷无尽的烦恼——由于渠道的规模和力量“积重难返”,也因为寄望于未来渠道销售要占到总体销量的80%到90%,联想人目前的很大一部分工作已经变成了“安抚渠道”。

  杨元庆语速很慢,有点疲惫,显见承受着工作压力。尽管被迫一次又一次地解释联想并没有想“像戴尔一样直销”,并一再强调:“这个事情一定要澄清。”

  2月20日,北京上地联想总部,杨元庆接受了本报独家专访。

  《21世纪》:之前联想宣布要在原有的渠道销售上辅助以客户营销的模式,这个客户营销的模式里包括了电话营销和对大客户的跟踪销售,这究竟算不算是联想直销尝试的开始呢?

  杨元庆:联想这次的变革是对原有业务模式的优化,我们将会在优化现有渠道模式的基础上,建立起一个以客户为核心的更有效销售模式。但是需要强调的是,这并不意味着像大家说的那样,联想要从分销转直销——即使到了未来联想业务模式非常成熟的时候,渠道销售的模式也依然要占到我们80%到90%的销量。

  但是我们确实希望能够通过这个新的客户营销模式,让大客户和成长型的企业成为联想的长期客户。

  过去联想的运营方式很难发现长期客户,主要是因为渠道是以产品销售为主,就是真有订单,我才去跟踪。对于渠道来说,你要求它去建这样的一个针对大客户和成长型的企业的体系,几乎是不现实的。因为在很大程度上,他们不可能出于太长远的战略考虑去花费时间和精力长期保持客户关系,长线跟踪客户——如果联想不直接运作的话,这套大客户和电话营销的系统根本没有机会能够建立起来。目前我们的电话营销确实是集中在总部的,但是电话营销要配合我们在各个分区里的外勤销售,也就是说,一些分区做不了或者需要电话营销辅助的业务才会交给他们做,而且分工和协调是在总部做好的。一旦建立起这个系统,未来渠道完全可能承接过去。何况,对于分区中的用户,即便是电话销售,有的时候出货也需要由渠道来进行辅助。

  《21世纪》:那么你之前提到的要在渠道中提倡短链经营,是指渠道优化,而不是指要变成直销了?

  杨元庆:短链作为变革的一个手段,目的就是提高效率降低成本。短链分成两个方面,一个是我刚才讲过的管理短链,就是从分区一直到总部的层次要少。现在分区总经理要解决大部分问题可以直接通过上面的大区总经理,上达到管理市场系统的陈绍鹏那里,陈绍鹏直接报告给我。实际上有时候这个路径更短,直接就可以到我这里。短链管理和扁平化后,总部对下面无法事无巨细一一管到,只能在大的原则和业绩上做约束,势必会为那些分区总经理带来权力的相对独立,这样他们做的决定就会更灵活和更贴近用户。

  第二个方面的短链就是指物流系统和我们的渠道层次要缩短。过去我们那些货物不知道渠道里中间倒了多少次,最后才送到客户手里。这就要求我们的渠道和我们一起优化和转变。现在联想的终端1+1店面有不少是我们的渠道厂商开的,它们也在经历变革,不再只是扮演一个搬箱子的角色。这样一来,现在我们希望从联想到渠道,然后就直接送到客户那里,这绝对是可以做到的。这不单单是一个提高效率的问题,也是一个降低成本的问题,而且它会给渠道厂商带来比较大的利润空间,让他们建立新的业务模式。当然,这就是后话了。

  《21世纪》:对于各个分区进行充分权力下放,是否对“客户营销”的模式有好处呢?这些分区在管理上有多大程度上的自主权?举例来说,假如联想现在要推一款新的家用电脑,它的整体市场计划是由中央市场系统来做的,中央市场系统负责把这个计划交给各分区的市场人员去执行,作为这个分区总经理,肯定更加了解客户,假定他认为这个市场的计划需要修改,那么他有多大权限能够影响统一平台的决定呢?

  杨元庆:对于你说的这些问题,我们之前考虑得非常仔细。

  就你举的例子来说,我们的解决办法是把整个市场推广费用一分为二:一个叫做产品推广,另外一个叫做客户推广。产品推广就是一旦联想推出新产品,中央的市场和企化系统定计划,然后分给各个区域去执行,这是有强制性的意思和要求在里面的。但是联想今年做的一个改变是把原来完全以产品为主的推广从费用上砍了一半,这一半我们把它称之为客户推广费用。客户推广费用是交给分区围绕他们自己的客户特点来使用的。分区可以决定用哪些产品的组合和方案来吸引哪些顾客。这个实际上就是联想在从产品营销在向以客户需求为核心做营销的转变。其他的变化都是遵循这个原则,无非是一方面以产品为主,一方面以客户为主,两种力量此消彼涨——今年我们至少做到一半一半,未来以客户为核心的可能性会更多。

  《21世纪》:那么,在你的设想里,未来联想的渠道业务模式究竟会是什么样呢?

  杨元庆:我们整个的业务模式其实已经非常清晰了,我们的渠道分销模式是非常有价值的,因为它的覆盖面非常广,而且能够把各种产品都整合在里面。我们优化的目的就是要让它高效而且低成本。但是对于那些大客户、成长型的企业,联想需要自主建立起一套长线的营销模式,然后协同渠道一起来照顾好这些客户——这才是我们这次业务模式变革真正的意图,不是直销转分销,而是利用客户营销模式来辅助我们原来的渠道分销模式。

  《21世纪》:最后一个问题是,姑且不提其他的业务,如果说目前联想在国内做PC营销的最主要竞争对手是戴尔的话,而你们和神州数码都在做渠道,这里面存在重叠和浪费,联想集团跟神州数码是否有可能通过合并来降低成本,并且形成合力?

  杨元庆:我想短时期内没有这个可能。

  本来我们两家在一起的时候渠道就是分离的,所以更不用说现在拆开了……而且合在一起未必就像你们说的那样降低了成本。


  点击此处查询全部联想新闻
  
 
评论】【推荐】【 】【打印】【关闭

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二
 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网