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联想实施“守攻”战略 三年将专注核心业务

http://www.sina.com.cn 2004年02月25日 08:12 21世纪经济报道

  本报记者 汪若菡 北京报道

  2003年6月,在联想更名为“LENOVO”后,杨元庆接受记者采访时谈及联想的核心业务、成长业务和增值业务。他意味深长地说:“一定要看清产业布局。”

  “看清布局之后,下半年联想最主要的事情就是做未来三到五年的业务规划。”

  在当时,恐怕还没有人能意识到杨元庆话语背后的潜流:完不成之前提出的“三年规划”基本已成定局,他正在考虑的问题其实就是在2004年初让媒体大书特书的联想战略转型与组织结构调整。

  联想究竟想干什么?它新的组织结构将如何支撑其战略?在2004年2月18日杨元庆和柳传志在香港正式露面给予解释之前,媒体和评论家们就已经凭借各种迹象猜测出了千奇百怪、自相矛盾的回答:联想将全面收缩战线,联想要大举突破;联想要开始直销,联想还是会固守其渠道;联想要继续其IT服务的路线,联想将回归PC……

  而联想亦有此自觉——杨元庆在2月20日坐下来对《21世纪经济报道》详解其有关联想组织结构设计时,语速很慢,非常耐心:“是的,这不光是我们遇到的问题……”

  “联想也在探索的过程中。”

  守

  在2月18日发布2003/04财年第三财报的同时,联想宣布了它最新的战略目标:专注于PC业务,先做好两元化指手机业务,再发展多元化(指IT服务)。评论家们普遍认为这是联想采取守势收缩战线的一个证据,杨元庆则纠正说:“我宁可称之为专注。”

  与其纠缠于争论“守势”和“专注”在语义上的微妙差别,人们不如从联想新的组织架构上寻找端倪——一个企业的组织架构势必映射出其未来战略。

  在联想新的组织架构图里,本着共享和降低成本的原则,联想把自己在上一个3年规划中散见于消费IT、企业IT、IT服务等六大业务群组中的研发、市场等部门合并在一个统一平台上。这个统一平台被分成两部分:一部分做企业总体规划和管理,被称为管理平台,其中包括做战略规划的中央企划系统,和由财务、人力资源、信息化建设等职能部门组成的中央职能系统,这些部门中员工的工作和上一个三年规划中相比变化并不大;另外一部分则是运营平台,包括市场、运作、研发系统。其中联想自定义的运作系统包含了通常意义上的组织生产计划、制造、安排物流、商务等业务环节。统一平台中最为关键的部分便是运营平台的设置,其原始动因来源于杨元庆认为有些资源可以让各业务群共享:比如说市场、制造和研发……其中最明显的例子是采购,“集中采购可以让企业享受最大的折扣”。因此运营平台上的这三个系统,实际上是从联想所有业务中合并出的职能同类项。

  这个统一平台被杨元庆用来支撑联想的三大业务群,它们几乎囊括了联想的全线产品:其中核心业务当然是PC和笔记本、服务器、外设等……那是联想的立身之本,被放入信息产品业务群;移动通信业务群承载了以手机为代表的移动通讯设备,属于成长型业务;IT服务、网络产品、软件外包属于未来的增值业务,被归并IT服务业务群。在新的组织架构里,各个新业务群的功能更多是做产品规划,比如“这个产品今年要卖多少,每个季度要卖多少”……其余的具体运作,比如市场和销售都是交给平台上的统一系统代为执行。

  “但是不同业务对于平台的要求不尽相同”,比如说市场系统,信息产品业务群的市场系统完全依赖于平台,但移动通信业务群因为业务特点,要建立自己独立的市场系统,位于平台上的市场系统的功能更多地变成了对业务群中相应部门的管理。简单地说,在这个平台上,核心业务,也就是信息产品业务群借力最多,它基本可以借助公用的运营系统满足自己的需求。而其他业务群对平台的依赖程度根据其相关程度的递减而递减,它们要靠自建或者战略并购来补充其特殊需求。杨元庆作为管理者的任务是要协调平台和自建系统之间的关系,并且力求降低成本,尽量共享。统一平台提供的职能之所以与核心业务的需求最为吻合,是因为“专注”原则在起作用——“不管是管理平台还是运营平台,都要以核心业务为主”。

  “移动通信业务群是联想接下来要投入财务和管理资源重点发展的业务,即便如此,也只包括手机、掌上设备,而不包括现在五花八门的数码产品。”杨元庆强调说,“如果再多的话就不叫专注了。”

  “对于像IT服务这样一些我们目前不能花太大精力去顾及的新兴业务,因为和统一平台提供的运作模式相差太大,联想会考虑让它更独立一些。”

  攻

  “专注”或者说“采取守势”,是指联想的侧重点回归PC。

  在过去的3年中,联想把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务,对PC业务要求只是在原有模式上继续发展,为种子业务提供资源保证。但杨元庆在总结中承认:“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”于是PC业务再次成为联想的重中之重,副总裁吕岩领导的信息产品业务群组也变成了众人瞩目的中心。

  在这个业务群的具体组织结构设计上,即便是再苛刻的评论家也不得不承认,杨元庆找到了“打仗的感觉”。在由中央平台统一指导工作的前提下,联想把原来的7个大区进一步细分为18个分区。因为销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面,联想企图使其区域管理和指挥不断前移,以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”。

  支撑这些堂皇语言的是细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理。细分地域后管理更加精细,更容易了解客户的需求。为了增强其“攻城略地”的主动性和积极性,新上任的18位分区总经理有比过去宽泛得多的权利:他们握有充分的人权、财权、市场权,自主性更强,甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。但是这并不意味着中央控制的放松。在这个体系中,虽然有自主权,但是财务仍旧由中央财务部门纵向管理,其他职能部门也如此。如果以区域为横轴,职能部门为纵轴来画出一个矩阵的话,分区中的每一个人员既接受统一平台上职能部门的管理,也要接受分区的管理。举例来说,联想推一款新的家用电脑,它市场的整体企划由中央市场系统来完成,分配到各个分区中去后,分区市场人员可以根据该分区用户需求的特点对市场的计划进行相应调整,“这些决策权将会被放到各个分区里去”。

  对于那些雄心勃勃开赴前线的分区总经理来说,在新的组织架构中,他们会发现头上的能对自己“指手画脚”的领导少了许多。他们的各种要求,只要通过4位大区副总裁,就能传达到管理市场系统的高级副总裁陈绍鹏那里,最后被放到杨元庆的桌面上。“扁平化”会提高效率,制造便利,但也是无形的压力。“分区总经理有权在自己认为值得的客户和产品上投入,但是最后交账的时候,营业额和利润是衡量他们业绩的惟一标准。”

  在这种情况下,把大区副总的工作称为“督战队”,其实是非常贴切的形容。借助扁平化的结构和原有的信息系统,杨元庆和“督战队”离战场的距离越来越近了。

  服务

  就在联想开始全面转向核心业务时,它战略中原有的一条主线开始牵动人心。

  在过去的3年中,杨元庆一直试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色,取而代之以“全方位IT服务提供商”。随着新战略的公布,IT服务被划成为第三类业务,在联想的资源分配原则里,对“第三类业务”的关注相比核心业务是微不足道的。对于所有看好IT服务市场并且在艰难转型的国内企业来说,这个消息可能意味着IT服务在联想的“边缘化”,同时被搁置起来的还有联想要成为IBM的计划和雄心。

  但杨并不承认“企业要根据自己的实际情况、大环境来决定到底要不要转变,”杨元庆回答,“联想还是要做IT服务的,但是我们没到大规模向服务转型的时候。”

  这个结论的一部分论据来自于国内IT服务市场的大环境,大多数希望在未来的服务市场上占有一席之地的企业都和联想一样,面临“鸡肋”的窘境:同质化竞争导致利润太低,用户不够成熟市场不够大,强大的国际对手……还有一部分显然是要归结于联想的实际情况:联想的成长型业务2002年占了全部收入的23%,IT服务业务虽然增幅到达200%,但因为基数很小,只贡献了1.1%。联想如果决心在核心业务上投入管理资源,得到的便是源源不断的利润;但对于发展中的业务,除了要投入管理资源以外,还要投入财务资源,而且“要允许它有亏损,甚至是比较大的亏损”,这样不但会拖累联想的利润增长,也与其“专注”相悖。

  但或许,在观察者的眼里,还有另外的东西在过去的3年里影响了联想向服务的转型——在联想目前新的高管名单中,所有的副总裁和高级副总裁几乎都有着9年以上的联想工龄。在过去乃至新3年中,这些人一直都会是联想的主力——它的管理层中从来也没有出现过太多新人的面孔。“你是问我,这些在制造业文化中成长起来的领导者究竟能在多大程度上理解并且管理IT服务?”杨元庆问。他思考良久后承认,“改变一个人确实是有难度的。”

  “但是我们新的战略恰好能解决这个问题。”

  和在过去的3年中反复强调要“消化”服务企业文化并且用它来改造联想不同,联想似乎已经不再急着“吞下”IT服务企业的文化,而是试图将其“剥离”——“IT服务的文化、组织结构跟联想应该是不同的。”杨元庆给予第三类业务所谓灵活独立的机制,有可能印证了之前的传言,即让IT服务部门以子公司的形式独立运作,不再依靠联想来进行“输血式”的发展,进行结果而非过程式的管理。相对的独立意味着两种文化“井水不犯河水”,从这个意义上看,在今后的一段时间内,“制造业文化”仍旧要不可避免地成为联想的主流。

  杨元庆既不否认也未承认:“我们既然不想拔苗助长,就只好顺势而为。”


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