德州仪器战略再造：比惠普更像惠普_业界_科技时代

德州仪器战略再造：比惠普更像惠普

http://www.sina.com.cn 2004年02月21日 15:30 财经时报

　　德州仪器决定做几件事：一是赢得市场份额，不管景气与否，都要抢占市场份额；二是尊重客户；三是强调执行

　　本报记者熊川

　　德州仪器是一家独特的公司作为最早成立的半导体企业它曾傲视全球同行，但

74岁高龄也让德州仪器步履艰难，特别是错误的多元化战略，让这家公司一度被资本市场严重低估。

　　最终，德州仪器选择了一条与众不同的路线，从三年前的高科技产业低谷开始，德州仪器对自身进行了全面的再造。

　　燕子回来了

　　“目前整个半导体行业的复苏已经非常明显，台积电董事长张忠谋先生称之为燕子回来了，我想是一群燕子已经回来了。”德州仪器亚洲区总裁程天纵如此形容当前的半导体业形势。

　　这距离程天纵把半导体产业戏称为“半倒体惨业”已经过去三年多时间。

　　微处理器发展有摩尔定律，而半导体业界的兴衰则被称为“五年轮回”，每五年一个循环，造成这种半导体产业兴衰循环的主要原因是，半导体产业的投资大概需要两年时间，当景气大好时，企业一窝蜂建厂，大量投产后，又导致价格下滑，产业崩盘。

　　半导体产业在下滑近三年后，现在又到了复苏的时节。

　　程天纵在1997年加入德州仪器，可惜好景不长，到了2000年下半年，德州仪器的领导层已经开始感到整个经济有泡沫化的趋势，一个五年轮回中的衰退开始。

　　德州仪器的管理层在做2001年计划时非常保守，公司领导层的十几个人一直在互相讨论这件事，分成两派，一派认为可能会继续景气一段时间，一派认为可能马上会衰退。

　　结果是2001年整个高科技产业狂泻而下，其中受害最大的就是半导体和通信，整个半导体市场在2001年跌去了1／3，损失超过500亿美元，德州仪器同样无法幸免。

　　现在低谷终于过去，而且景气回归非常强有力，比如名列世界前五位半导体制造商的英特尔、IBM、德州仪器、台积电和联电，现在几乎是全负荷运转，由于订单猛增，交货期也越来越长，半导体价格也开始上升。

　　在长达三年的衰退之中，德州仪器选择了一条与众不同的过冬方式，程天纵称之为攻击性的过冬方式。

　　攻击性的过冬方式

　　一般而言，在面临产业低谷时，大多数企业会选择裁员、减少各种开支以度过冬天，但德州仪器没有。

　　“德州仪器在低谷来临之前已经做过一次改造。”程天纵加入德州仪器后不久就遇到那一次改造。

　　长期以来，德州仪器都是一家大而全的公司，产品线从CPU一直到各种模拟信号处理器，从光线感应器一直到美国国防部的大量定单，这与英特尔这样的专注于计算机处理器的半导体企业完全不一样。

　　战线太长让德州仪器疲于应战，其市盈率只有0.7左右，董事长安吉伯一上任便开始了对德州仪器的改造，目的是把德州仪器的力量聚焦在实时信号处理技术上。

　　实时信号处理是德州仪器为未来选择的一条与英特尔产品完全不一样的路线，英特尔的CPU做的是数据处理，即0和1的处理，德州仪器则跳过数字，把世界看成由各种信号组成，比如灯光、温度、振动等都可以看作是某种模拟信号，德州仪器的信号处理技术就是把模拟信号转化为数字进行处理，再把它转化为模拟信号。

　　为此，德州仪器渐渐把不相关的产业卖掉把所有资源集中在信号处理上又陆陆续续购买了十几个公司，这些公司都不大，但往往有很多专利技术

　　这一波改造相当成功，到1999年时，德州仪器的市值曾经达到1400亿美元，几乎是1996年时的十倍，市盈率达到7-8。

　　这次改造让德州仪器在2001年低潮来临时有实力选择一种攻击性的过冬方式，对德州仪器再次进行改造。

　　德州仪器的战略是：首先，当业界都在节衣缩食时，继续在研发、厂房设备等方面加大投入，虽然不知道这个低谷有多久，德州仪器还是决定每年投15亿美元在研发上，20亿美元在厂房设备上。

　　其次，同时进行三项重大工程，把大量的8英寸芯片厂改成12英寸芯片厂，0.13微米技术的芯片达到量产，0.09微米的芯片开始出货，还要把铜制程(以前的芯片是铝制程)导入德州仪器的生产，这三项工程每一项都耗资巨大，要同时进行几乎不可能，但德州仪器的领导层还是将这些进攻性的措施付诸实施了。

　　这些战略使德州仪器的产品线变得十分清晰，技术和产能也再次与英特尔、IBM等巨头站到了一起。

　　比惠普更像惠普

　　在对企业实施再造的过程中，德州仪器对市场的战略也开始改变。

　　“我们不再忍气吞声，德州仪器曾是最大的半导体公司，但我们也犯过错，我们后来的多元化使我们落后于对手。”程天纵坦承德州仪器甚至需要从文化上改变。

　　德州仪器决定做几件事：一是赢得市场份额，不管景气与否，都要抢占市场份额。

　　二是尊重客户，半导体行是一个比较奇怪的行业，如果一个客户一旦与一家半导体企业合作，就可能一直要依赖它，这与惠普等向消费者提供最终产品的企业完全不同，惠普们每一笔生意不是赢就是输，而半导体企业的合作可能更稳定，往往半导体公司在赢得客户后，常常要客户不时催促它交货，客户关系处理不好。

　　三是强调执行，德州仪器有很多人才，但在设计大型产品时常常不顺利，执行不够高效。

　　一个在业界流传的轶事可以说明这种改变的必需，由于合作的企业非常多，德州仪器过去一直把客户分级，导致和客户关系不好，有一次德州仪器的董事长安吉伯到日本拜访，一位日本大企业的总裁问他，怎么样做他们公司才能变为德州仪器的第一级客户，这令安吉伯非常尴尬，从此取消分级制度。

　　为了实现这种转变，德州仪器甚至还请专业的记者去采访客户，不少客户对着镜头指责其服务不好等问题，但今年在达拉斯开会时，德州仪器又请记者做了一次回访，很多以前对德州仪器不满的客户表示，德州仪器变了，跟以前很不一样。

　　强调执行力也让德州仪器在开发新产品方面更为快速，重量级产品越来越多，其市场份额在低谷时期每年不降反升。

　　“这家公司现在比惠普更像惠普。”当程天纵如此描述德州仪器时，很多人会感到不可思议，但又有多少人比程本人更了解惠普和德州仪器这两家公司呢？

　　程天纵的职业生涯中有19年是在惠普度过的，在惠普大中华区总裁的位置上坐了6年，1997年，程选择了离开惠普，随后到德州仪器就任亚洲区总裁一职至今。

　　“惠普之道中的一些价值观在德州仪器生存得很好。”德州仪器中国的一位员工说道。