联想不堪多元化三年之痒欲计划重走PC老路_业界_科技时代

联想不堪多元化三年之痒欲计划重走PC老路

http://www.sina.com.cn 2004年02月21日 10:52 财经时报

　　多元化战略的收效甚微和戴尔的咄咄逼宫，使杨元庆不得不狠下心来掉个头

　　本报记者董长虹

　　联想集团(0992HK)终于不让它的PC业务继续做“野战医院”的院长了，它的PC业务的新使命是冲锋陷阵。

　　在2月18日发布2003／04财年第三财季(2003年10月1日-12月31日)报告的同时，联想宣布了它最新的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化(指手机业务)，再发展多元化项目。

　　在过去的两年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆后来在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”

　　2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。当时，其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元乃至800亿元的目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。

　　但正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。

　　与此同时，公司把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。

　　和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。

　　增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。

　　2001年4月20日，新掌少帅大印的杨元庆，在新财年誓师大会上，为联想制定了3年内销售收入达到600亿元人民币(人民币与港币目前的比率约为1.06:1)的目标，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。

　　但是第1年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了1／5还多。情况到了2002／03财年进一步恶化，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。

　　实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第1年要完成的目标。

　　联想没能完成3年规划，大市下滑是重要因素。据国际数据集团的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也都保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。

　　应该说，联想跑赢了大市，并且是国内PC企业中表现最好的一个。

　　但联想最主要的竞争对手戴尔的表现却抢眼得多。据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，并已经以6.8%的市场占有率超过了方正，坐上了国内电脑老二的交椅。照此下去，戴尔赶上联想指日可待。

　　这肯定是联想不愿意看到的，而这一次，重走老路的联想在PC业务中加入了更多花样。

　　在上一个3年规划中，除了研究院和财务、人事等部门外，联想被纵向划分为消费IT、企业IT、IT服务、通讯／手持设备、信息运营(互联网业务)和合同制造六大业务群组，每个群组都有独立的研发部和市场部等业务组织，彼此独立运作。这种体系的好处是权责明确，便于管理和考评，弊端在于机构重复，管理成本相对较高。

　　从去年第四财季开始，联想正式开始实施新的企业架构。新的矩阵结构首先建立在五大平台基础之上，即研发、运作、市场、中央企划和中央职能系统；和五大平台并行的是信息产品(PC和外设)、移动通讯、IT服务、海外业务和其他业务群组。

　　原先负责消费IT的高级副总裁刘军的职权进一步扩大，负责运作和中央企划两个系统，统管物流、采购、区域市场、集团整体推广、综合考评体系的建立等，相当于COO的角色；PC等硬件产品将统一划归信息产品业务群组，这个群组的领军人物是副总裁吕岩，他曾经是消费IT群组的副总，负责市场情况定义、设计、推出和包装硬件产品，位置显赫但也极易出现闪失；原商用事业部总经理陈绍鹏则全面负责市场销售；原企业IT负责人、高级副总裁乔松负责开拓联想的海外业务；马雪征、王晓岩、俞兵、贺志强的职能基本没有什么变化，继续负责原来的职能部门、IT服务和研发工作。

　　而为了更接近市场，联想也把原先7个大区的划分细分为18个销售大区，许多副总裁、部门经理被抽调到一线销售市场。联想内部人士说，这种改变“极大地”激发了员工的积极性。18位区域经理握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。

　　在销售体系中，联想还将首次模仿戴尔建立电话直销。电话直销主要面对中小企业客户和外企，而这两部分客户恰恰是联想的软肋。

　　联想希望借此卖出20%左右的IT产品，而这20%恰恰是联想的增量市场。