联想再度刹车杨元庆2007最大愿望击败戴尔_业界_科技时代

联想再度刹车杨元庆2007最大愿望击败戴尔

http://www.sina.com.cn 2004年02月21日 10:30 21世纪经济报道

　　见习记者严少敏北京报道

　　此起彼伏地对联想集团新政的联想终于告一段落。

　　2004年2月18日晚7点，联想集团2003财年第三季度10月1日至12月31日　业绩发布会上，全体高层倾巢出动。面对并不辉煌的业绩，作为联想集团新老两代领袖，柳传志与杨

元庆显然有备而来。前者总结了联想三年来的经验与不足，后者则带来了完备的新三年规划。辞旧迎新的感觉被两人动情的语句渲染得颇为强烈，新联想似乎就在眼前。

　　但投资者仍然质疑：手机制造、IT服务尾大不掉；杨元庆专注核心PC业务、突出重点的战略是否真能带领联想集团突围？就连其核心的PC业务，在一些投资者将其与TCL的业务比较之后，也被理解为倒退。日本最大投行京华山一称：联想集团低估了中国加入WTO的影响，并闯入了自身知识及专长有限的多种行业，导致联想集团目前的困境。

　　联想再度刹车

　　起于去年年底的猜测这一天终于水落石出。

　　2月18日，联想集团公布的新三年计划里，不但有管理架构与组织架构的调整，更有销售模式的调整。这印证了本报此前的猜测：杨氏“新三年施政纲领”并非只是对联想进行微调，而是战略大转身。

　　果不其然，当天公布的杨氏“新三年施政纲领”表明：联想新三年将三足并行。从业务布局、销售模式、组织架构三方面逐步前行，完成三大变革。尽管杨元庆并没有公布大业务完成的时间表，但据投行人士的分析，三大变革作为目标，将视具体情况而定，发展过程中将可能会根据实际情况微调。

　　在业务布局上，杨氏“新政”将专注于核心业务与重点发展业务，保证核心业务与重点业务的资源优先配置。杨元庆所谓的核心业务即PC及相关产品，包括笔记本、服务器、外部设备等。以手机为代表的移动通讯设备为二类业务。IT服务、网络产品、软件外包为三类业务。

　　在销售模式上，联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。其对手TCL公司有关高层认为，联想此举意在复制戴尔，迎接戴尔在中国市场对联想形成的挑战。

　　组织架构的重整是为服务于联想业务发展的需求。裁撤原有以产品为划分标准的群组和事业部，按照客户需求特征将过去各自为政的几大群组及诸多事业部重新打散，在业务平台、运作平台和职能平台的格局中进行资源的重新分配。信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四骑并行，拉着联想前行。

　　联想集团高管变动猜测也可休矣。在杨元庆公布的名单中，吕岩、刘志军、俞兵和乔松分别担纲信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务；管理平台中央企划系统由刘军负责，其它中央职能系统由马雪征和王晓岩共同负责；运营平台中，市场系统是陈绍鹏、运作系统是刘军兼任，研发系统是贺志强负责。

　　“新政”还证实此前另一猜测，即销售前移，加大市场投入力度。杨元庆表示将统一中央市场平台，进一步研究、识别细分客户的需求，指导整体市场工作；同时将区域管理及指挥前移，把原来的7个大区进一步细分为18个分区，使营销更贴近客户，深耕细作区域市场。精挑细选出来的十八区域经理被视为杨元庆冲锋陷阵的十八勇士。

　　总体看来，杨氏“新政”的重点是专注核心业务的发展，暂缓多元化。这被业界人士理解为联想集团再次刹车，但此次刹车与2001年那次刹车多有不同。2001年仅仅调低了PC的市场预期，而此次刹车是整个联想战车同时减速，联想正在告别激情岁月。

　　业务瘦身

　　联想战略调整的背后是联想突围的压力。

　　此前多有人认为，柳传志对杨元庆亲政三年的业绩并非完全满意。2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时许诺5年将联想做到500亿人民币。3年过去了，联想营收仍然徘徊于200多亿人民币，而根据整个IT市场大环境预测，联想集团要想在随后两年里完成任务十分困难。

　　然而柳传志的话否认了董事会对杨元庆业绩不满的说法。他传达董事会意见时说，在制定前三年业务规划时由于经验方面的原因，发展目标定得过高。经验方面的原因包括对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障后，对国外同行的竞争能力考虑不足；对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。

　　新的施政纲领对联想集团高歌猛进的多元化进行了批判。杨元庆认为联想必须先学会二元化，再学多元化。柳传志在当晚讲话中指出，二、三线业务战线过长不仅影响了主营业务的发展，且不能对二、三线业务提供足够的全方位的资源，致使规划未能按照预算完成。

　　显然，二、三类业务将面临某种收缩。而三年前，在联想流行的口号是：三年之后，联想不止是PC。

　　杨元庆亲政三年是跑马圈地的三年。联想集团先后组建消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件制造六大业务群组，通过收购或者控股厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。联想人慨叹，那是一段激情燃烧的岁月。

　　但柳传志并没有完全否定联想集团的多元化策略。柳传志说，联想在新三年将专注于核心业务，为未来的多元化夯实基础。联想现在的目标是30亿美元，联想中期目标是营收达100亿美元，而仅凭PC就想独撑100亿美元难比登天。老帅柳传志说：做大做强的目的并没有改变，暂时刹车是在为远足蓄劲。

　　杨元庆对于“目标过高”的认识始于上任伊始。2001年，联想进行急刹车行动，而对于联想多元化的失误，杨元庆还是第一次阐述得如此明白。发布会现场，台下听众评价说，对于联想过去三年，柳传志见解独到，对于联想未来三年，杨元庆认识深刻。联想正由激情回归理性。

　　尽管现在必须理性，但激情在三年后的未来向联想招手。随后三年，国际化将成为联想重点业务，海外业务单独成立事业群组。强势人物乔松出马担纲都显示着联想新三年的激情将燃烧于国门之外。

　　乔松对记者透露，联想海外扩张将首选欧洲，海外业务服从联想整体业务架构，以笔记本及台式机先行。但乔松拒绝透露更详细的情况，只是表示国际化一直是联想的远景之一，接下来的三年，海外业务将会有一个突破。

　　新政挑战

　　截至去年12月，联想集团第三季净利润达3.25亿港元，同比增长2.3%，每股盈利为4.35港分。其中手机和IT服务业绩欠佳，PC销售的盈利能力较强。此次联想的季度盈利与市场预期一致，路透财经此前调查预测联想第三季度的净利为3.26亿港元。

　　有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑：联想集团截至去年12月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信0728HK　投资所得。联想除电脑以外的业务全面出现亏损，仅手机业务首三季亏损就达6200万港元。

　　事实上，对于坚持了三年的多元化应该壮士断腕还是背水一战，联想内部意见并不一致。一些员工，特别那些非核心业务部门的员工认为，联想既然已经在此花了大力气，只有坚持才能胜利。

　　那些工作于非核心业务部门的本科生、硕士生们，两三年前怀着创业梦想投奔联想而来，意图在这些非核心业务领域再现联想在PC领域那样的辉煌。然而联想转型放弃多元化，不得不以牺牲他们的梦想为代价。

　　一些联想人还想起了FM365，在损失了1000万之后联想脱身而出。激流勇退让联想躲过了互联网寒冬，却也错过今天又一轮互联网复苏。有人在想，如果联想坚持到了今天，渡过了互联网寒冬，FM365将会如何，联想又会如何？

　　对于杨元庆“分销＋直销”的复合销售模式，业界也颇多微词，因为直销利益与分销商利益的矛盾将会陷联想于双手互搏的困境。企业战略专家姜汝祥博士在《差距》一书中忠告联想：要试图在分销和直销两条线上同时作战，让过去的分销商转做直销更是一条高成本的道路。

　　在联想之前已经有无数试图复制戴尔模式的先行者，IBM、HP、compaq等都曾经挑战过DELL的直销霸权，但结果都以失败告终。以至有人认为，任何在计算机行业以分销扬名立业的制造商，要想在直销上与戴尔一战，难免凶多吉少。联想可能重蹈复辙，也可能创造奇迹，但现在的任何结论都显是武断。

　　穷则变，变则通，杨元庆接棒联想三年之后第一次转型攻守皆备。放弃非核心业务、反思多元化、收缩战线、专注于核心业务为守；直销与专卖双剑齐出，锋芒直指被杨元庆称为联想的最大对手戴尔。大屏幕里的杨元庆显得冷静，进退自如的样子。

　　据联想内部人士透露，此次三年计划，不仅联想高层深刻反思了过去三年的历史，还有部分管理咨询人士作为智囊，为联想转型出谋献策。谋定而后动，联想为此次战略转型做了充分的准备。