首页 新闻 体育 娱乐 游戏 邮箱 搜索 短信 聊天 点卡 天气 答疑 交友 导航
新浪首页 > 科技时代 > 业界 > 联想集团公布新架构及第三季度业绩专题 > 正文

联想集团公布新架构及第三季业绩发布会实录

http://www.sina.com.cn 2004年02月19日 13:33 新浪科技

  新浪科技讯 2月18日晚,联想集团公布了第三季度业绩报告,同时对外正式发布了2004年经过调整以后的新管理架构,联想董事局主席柳传志、集团总裁兼CEO杨元庆就联想新架构、新战略做了进一步的说明,并回答了记者的提问。

  以下为联想集团公布新架构及第三季业绩发布会实录:

  时间:2004年2月18日

  地点:联想大厦

  主持人:

  大家知道,今天是联想公布第三季度财季的日子,今天下午我们刚刚在香港跟香港媒体,投资者就联想第三季度的业绩和近期调整做了一些沟通,今天我想除了我们能够在现在看到影儿的,北京的四十多位记者朋友以外,我知道在现场今天参加这个电话会议,还有来自全国七大区的记者朋友,非常感谢大家的参与和对联想集团的关注,我先来介绍一下集团这边今天跟记者朋友沟通的领导(略):

  我首先请高级副总裁兼CFO把第三财季的业绩情况跟大家进行一个简短的报告。

  马雪征:

  大家晚上好,我想今天这么多媒体的朋友和同事,大家除了关心我们这一季度的业绩以外可能还会非常关心我们最近联想做的调整,因此财季的情况我尽可能简要,清晰的把这个情况说一下,把时间更多的留给各位,首先讲一下在第三季度,我们营业额比去年同期相比上升了17%,做到了65.5亿港币,第三季除利息税项折旧和摊销之前的盈利是3.11亿港币,去年同期是3.49,与(英文)相比有一点下降。纯利我们做到了3.25亿港币,比去年同期增加了2.3%,集团毛利率进一步有所改善,从14.02做到了现在的14.08,纯利率是4.96,去年同期是5.68,股东回报率和去年差不多,去年是7.8%,因为ROE大家接触的不太多,主要是由股东的股本,我们的盈利等等因素这个ROE的增加可能这个相对回报率来讲有一点持平或者下降,没有明显的上升,毛利率在集团水平上来讲轻微有所上升,在进一步的改善之中,从14.02到14.08,主要是来自消费IT,这个利润改善从去年的13.32进一步改善到这个季度的13.92,将近14,手持设备情况也是有所改善,去年是12.71,现在做到了15.13%,这两个是改善。企业的IT基本上变化不太大,掉了零点几个百分点,占0.7,从14.09到现在的13.23有一点下降,这是我们的毛利率,总体来讲集团毛利率在改善之中。

  关于市场情况,我简单的跟大家提几点,一个是我们觉得十到十二月这个季度,中国的经济出现一个非常高速的成长,GDP在这个季度当中增长达到了9.9%,许多行业都是创历史新高的增长,PC行业也是保持一个良好的增长,特别是企业的采购,在整个IT市场当中起到一个带动的作用,行业市场,电子政务,电信和金融的增幅也是比较大的,家用电脑表现也不错,中小城市和中小企业确实带动了销售的增长,前不久我们做了寒假促销以及十月份做的国庆促销都带动了我们这两方面销售的增长。

  手机是大家所关心的行业,在这一个季度当中这个手机的增长比较平稳,国产品牌进一步的增加总体市场份额,联想的业绩大概情况,前面这个财务数字上面大家都看到一些,现在具体的我们给几个数字,大家看一下,营业额年底增长17%,这个显然应该是高过市场电脑业营业额的增长,电脑销量基本合适长增长持平,我们年底做到了增加16.5%,我们想具体看这几个数字还是发展的很不错,就是我们这个成长中的业务和总业务发展的情况,笔记本的销量增加了68%,手机销量增幅是75%,这都是年底前的,打印机销量增加了119%,这都是销量,我们IT服务的营业额是大幅上升了183%,这几个大家可以从业绩上面看出来都不错的。

  主机板业务,前一段大家都听说我们在寻找合作伙伴,12月底以前我们完成和合作伙伴一起共同方面主机板业务这个项目的过程,现在这个主机板的业务是50,50的控股公司和合作伙伴,已经完成这个交易。

  产品和技术创新所带动的产品是我们一直主张差距化竞争当中非常重要的一部分,因此在这个产品当中大家可能都知道,在这个季度当中我们推出了第一款有关联应用家用电脑叫天骄至尊,同时看到我们消费笔记本天逸系列受到市场关注,目前这个联想笔记本市场份额到30%以上,大概是34%,商用市场由于这个促销活动,推广我们开天二代的产品和大客户的销售合作,与渠道一起做这个大客户的销售效果还是不错的,中国“电信”的这一点,大家前不久可能参加过我们的记者发布活动,基于关联技术和宽频网络的数据终端产品,我们开发出来并且余置ADSL的宽频接入,使互联星空这个电信服务可以在我们的电脑上体现出来。

  大家知道去年三季度当中,我们做了不少的科技巡展,就是联想关联应用的技术推广活动,效果还是不错的,当然不仅是概念方面,更主要的是我们推出了很多款和关联应用相关的产品,最后大家看到了,这确实是一个研发技术的旗舰,我们高性能计算机在全球列入500强当中的14位,这是一个非常好的成绩,这是我们在这个季度当中需要跟大家介绍的几个重点,我把时间还是留给柳总。

  主持人:

  非常感谢马雪征,大家知道今天虽然是联想业绩发布的日子,毫无疑问大家其实关注的焦点问题都是针对联想最近的变革和调整情况,下面我就请元庆给大家介绍一下最近联想变革和调整的情况,他的讲话题目是积极求变,应对未来的挑战,有请元庆。

  杨元庆:

  各位记者朋友晚上好!

  刚才马雪征已经跟各位介绍了我们集团的业绩情况,在这里我不再罗嗦,2003年财年是我们2000年制定三年规划的最后一年,所以在这个财年计划结束的时候,公司管理层花了比较长的一段时间来对我们过去三年规划的执行情况进行了一个非常认真的总结与反省,并且在这个基础上,我们对未来的三到五年,公司战略路线以及目标又进行一个详实的规划,并且已经于春节前后开始逐步落实,这其中的一些变革已经引起了业界的广泛关注,我想大家是把联想作为中国IT企业的一个领头羊来看待,给了特别的关注,我也想感谢大家。

  同时想借今天这样一个机会简单的跟大家沟通一下关于我们这一次变革的原由以及它所包含的一些具体内容。让我们首先来看一看过去三年IT,尤其是电脑市场的情况,各位我想也都很清楚了,2000年以前,全球电脑市场受互联网热潮的带动,其实一直是以比较高的速度在成长,这样的成长到2000年是达到了顶峰,随着互联网泡沫的破灭,过去三年全球IT产业出现萎缩,2001,2002,2003年连续三年都是负增长,2001年是负的14%,2002年接近10%,2003年是负的1.8%,这是个人电脑市场。三年全球电脑市场累计下降了26%,这个是营业额的数据统计。在此期间一些全球性的大企业都发生了不同程度利润的下降,甚至是亏损,当然在这期间,中国的电脑市场尽管要好于全球市场的平均值,但是也明显低于2000年以前的超高速增长,2000年以前大家很清楚,三十五十的成长是司空见惯的事情,但是年实际上比2000年,中国的电脑市场累计也只增长了12%,所以在这样的市场环境下,联想尽管在这期间也经历了像2001点,我们紧急踩刹车裁员的这样一个困难时刻,但是经过努力我们还是很不容易的,连续三年保持了收入和利润的双增长,保持了业务的健康,也就是说我们没有发生过利润下降,当然就更没有亏损的事情。

  2003年和2000年相比,我们的营业额增长比例是26%,但是我们净利增长比例达到了50%,也就是说如果换算营业额的复合增长率,营业额达到了8%,利润的复合增长率是14.6%,除了财务上面的这个数字以外,其实在过去的三年,我们还有很多做的不错的方面,比如说我们按照2000年做规划的方向,以客户导向为指导,进行初步细分客户的工作,我们建立了按照消费和商用两类客户群进行划分的营销体系和组织架构,这是我们下面在做进一步调整,做变革的一个基础。再有是我们规划的一些经验,像手机,IT服务等等业务可以说是顺利起航,并且在市场上迅速的打开局面。

  最后一点,特别让我们感到自豪的是我们的技术创新战略得到全面的落实,而且进展显著,已经在高性能计算,信息安全多个领域开始建立自己的信息技术的优势,我们的关联应用技术逐步的成熟稳定,并且像刚才马雪征介绍的已经开始全面产品化,我们和业界其他同仁共同推出的闪联标准给产业链带来的巨大商机,在1月6号的会上面也跟大家谈了很多,可以说这个商机是值得肯定的。以上是我们在过去三年觉得联想取得成绩的地方。

  虽然过去三年跟市场以及业内其他的企业来比较,联想的业绩尚可,算是过的去,但是如果以我们自己给自己定的标准来衡量,不否认我们没有能够达到在2000年我们做规划三年的这个目标,对此管理层经过认真的分析,认为我们没有达成目标最主要的原因在于以下三个方面,首先是我们对市场的预期偏于乐观,致使目标定的过高,2000年我们制定规划的时候,很多的目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的,同时也未能准确的预知之后泡沫破灭,增速的放缓和调整,其次是我们对于加入WTO以后,中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足,联想过去的成功在我们今天看来,其实在一定程度上是得益于我们本土化运作的优势,也是得益于中国市场的一些特殊性给我们带来沼泽地的优势,加入WTO以后,中国市场快速的融入到全球一体化的竞争当中,原来的这些市场形态可以说是逐步的,甚至是完全的消失,外资企业以前所未有的对中国市场的重视以及投入来扩展这一块市场,所以在这一种情况下,我们的准备可以说是不够充分的。

  最后一点就是我们认为我们自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩,还需要进一步的积累经验,由于对多元化发展的这个复杂性估计不足,而我们的业务面几乎在同一时间开始启动,使得领导人的精力分散,这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障,而且也从一定程度上影响到我们核心业务开展所需要的竞争力的提升。对于多元化拓展所需要的资源,包括财务资源,人力资源,领导资源以及职能架构匹配等因素,我们确保更加细致化,精细化的规划,这是我们对市场,对我们自己过去三年一个简单的评价和感受。

  总结过去它是为了更好的开拓未来,展望未来一方面我们相信中国IT市场,电脑市场将有机会保持15%到20%以上的增长,而另一方面迅速变化的市场环境也会给我们带来新的更加严峻的挑战,我们在这个地方大胆的断言,中国的IT产业,甚至包括一些中国的家电产业都不可避免的将进行新一轮的洗牌和业务模式变革。为什么是这样呢?从宏观的角度来看,中国经济环境这个态势将发生变化,从计划经济向市场经济的全面转型步伐可以说是越来越快,不可逆转的,整个社会经济对于过去的政府财政和国营大企业主导的经济转向多元化的经济结构,这里面尤其是民营与外资企业将日益成为中国经济增长的推动力,我想这些都是大家知道的。但这些新的经济成分对于信息产品和技术的需求,以及购买方式,其实较之以往是有很大的不同,这是我们作为IT企业越来越认识到的。因此如何以更加灵活的方式来给他们提供产品和服务,是国内IT企业所面临的新的挑战。

  其次,由于中国市场正在或已经成为全球发展最为迅猛,同时也是最为重要的市场,所以各个国际大公司对这一块市场变的越来越重视,过去占据了市场领导地位的国内企业,与这些国际需求新一轮的竞争已经开始启动,而且我们相信将会日趋激烈,原因就是我前面所讲到的加入WTO以后,中国其实是越来越市场化,越来越透明的一个市场,国内企业完全没有任何的屏障再可以去依赖,这是一场完全符合国际竞争规范游戏规则的战斗,因此对于联想这样在过去利用中国的沼泽地优势,成长起来的国内企业而言正面临着一场产业升级的考验,我们的业务模式需要更加清晰化,我们的核心竞争力需要更加强化,我们的业务流程需要更加精细化,总而言之一句话,要么你自己成为具有国际竞争力的企业,要么你就只有被淘汰的分,这就是我们的认识。

  面对这样的市场竞争环境,面对这样的全新挑战与考验,联想管理层经过认真分析与思考于近期做出了调整与变革的决定,我们将在今后的一段时间里面逐步落实以下三个方面的变革。首先是我们将更关注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点能够相匹配,其次是我们将会针对刚才我们所提到的市场环境和经济环境的迅速变化来建立更具客户导向的业务模式,最后我们要竭尽全力来提高公司整体的运营效率。

  我们的第一项变革内容,简单的说就是两个字“专注”,我们对现有业务进行了细致的划分,第一类是我们的核心业务,包括个人电脑、PC以及相关产品,相关产品其实就是笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务,这是我们非常擅长并且已经具有较强竞争力的业务。

  第二类是我们要重点发展的业务,它应该能够很好的借用我们原有的竞争力,同时与我们现在的业务有很多相似之处,近几年我们是IT产品的业务,更具体的可能在最近的两三年,我们主要会集中在移动通讯设备的业务上,包括手机,掌上设备这样的业务,同时我们把IT服务,软件外包,网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务我们看好未来有好的市场潜力,但是目前与公司的核心业务,在业务规律,发展阶段和管理模式上还有一定的差距,因此对于这一类的业务,我们将会以更加灵活的机制来促进它的健康发展。根据这样的业务划分,公司未来的管理思想和管理架构将应该能够适应对不同的业务采用不同的管理模式。

  第一类业务我们将会集全公司智力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断的为公司贡献利润和现金流,我们投入的是管理的资源,回报的是源源不断的利润和现金流,利润而且我们是希望它能够不断的增长。

  第二类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的保障以外,我们还需要投入相应的财务资源,所谓的财务资源就是你可能得允许它在前面一段时间亏损,得给它足够的现金保障等等。

  第三类业务我们重在强调它机制的灵活和优化,需要他们做到更加独立的运营,以此来激发管理层的创业激情和主人翁感。我们需要新的架构应该首先匹配现有的核心业务,其实是发展的业务,并保证公司所谓的价值链和环节能够把主要的精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力的建立上,这就是我们所要强调的专注。

  同时我们强调的专注并不意味着我们将停止业务拓展,停止多元化的工作,恰恰相反,正是为了更好的,更稳固的实施多元化,我们将把有限的资源投入在最能协调我们现有竞争力的新业务上,我们不再去贪大求全,我们要先学会两元化再学会多元化,要在业务拓展的同时学会怎么样把我们现有的竞争力移植到我们的新业务上,怎样建立新业务所必须而我们所不具有的竞争能力的建立上,所以这就是我们这个变革内容的第一点,就是将会对我们业务进行分类管理,优化组合,使得公司的管理资源和财务资源能够相对的更加集中,更加专注。

  我们变革内容的第二个方面是我们将针对市场环境的技术变化,要建立更具客户导向的营销模式和组织架构。营销模式方面我们将会针对不同客户的特点,未来我们将会采用混合的营销模式,首先我们还是特别强调将优化现有的渠道分销模式,而且未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军,甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式,我们将帮助我们的渠道提升获取客户和经营客户的能力。与此同时我们还将通过电话营销和客户经营等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。优化渠道分销模式,建立客户营销模式,这两件事情我们将并行来做,做好了一方面将使我们客户覆盖的更加全面,另一方面对不同类型的客户我们都希望能够找到服务最好,同时又是成本最优的营销模式,以更全面的客户模式来应对变化。

  我这里要特别跟各位强调的是,我们选择的混合营销模式是对我们原有渠道模式的一种补充,而绝不是替代,优化部的渠道模式对于零售客户和中小企业客户来说有它不可替代的优势,因为它的覆盖非常广,同时成本又非常低,而我们通过客户营销模式加强我们在过去弱势领域的竞争力,将会极大的提高联想品牌整体的竞争力,阻击了我们竞争对手,也从侧面测验了渠道模式,这是联想制定的总战局。

  组织结构上面我们首先是统一了中央市场部,大家知道我们过去的市场消费IT是不同的市场平台,我们这次把平台集中统一了,这个平台上将进一步的研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作,与此同时我们将区域管理以及指挥权利,把原来的七个大区进一步分成了十八个大区,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。另外我们还把刚才我们所提到的这些核心业务,就是PC、笔记本、服务器、外设统一到一个业务群里面去,我们称之为信息产品业务群来管理,使得资源更加集中,同时效率更加高。这是第二个方面。

  第三个方面的变革,我们将竭尽全力提升公司整体的运营效率,至少包括下面两个方面的内容。1.我们特别强调短链经营的思想格局,减少环节,以更加贴近客户的方式更快的响应市场的需求,我们十八个分区的总经理将利用更多的资源和决策的自主权,我们将减少渠道中的产品周转次数,力争一次,也就是说联想到渠道,渠道就能够直接传递到我们的最终客户那儿去,同时我们将清晰并简化我们所有业务模式的内部流程,确保沟通成本的最优,这是提高效率的第一个方面。2.在我们对业务进行分类管理之后将会使我们有机会大幅度的降低业务对集团的财务资源和管理资源的需求,从而降低直接和间接的管理成本,能够给投资人带来更高的盈利回报。

  以上就是我所提到的我们这次变革的三个主要内容,第一个我们在对业务进行分类管理的基础上更加专注,第二我们将会在客户导向的思想下面建立更加完善的营销模式和组织架构,第三我们将会竭尽全力提升公司整体的运行效率。

  最后给大家展示一下公司新的组织架构的示意图以及主要管理层分工情况,经过这次调整以后,公司有四个主要的业务,一个是新成立的信息产品业务群,也就是我们最核心的业务,第二部分是移动通信业务群,第三部分是IT服务业务群,第四部分是国际业务,当然我们还有一些其他的业务。我们四个业务群将分别由吕岩副总裁、刘志军副总裁、俞兵高级副总裁、乔松高级副总裁来领衔,同时公司在我们的管理系统又建立了整个集团的管理平台和运营平台,在屏幕的右手是集团的管理平台,它同时又包含两个系统,一个称之为中央的企划系统,另一个称之为中央的职能系统,企划系统将由刘军高级副总裁领导,中央职能系统将由马雪征和王晓岩两位高级副总裁共同领导。屏幕的左手称之为集团的运营平台,同时它又包含市场系统、运作系统和研发系统,这三个系统当中市场系统由陈绍鹏副总裁负责,运作系统由刘军兼任,研发系统由贺志强高级副总裁负责管理,所以这大概是我们整体组织结构的情况以及最高管理层分工情况。

  大家可以看到这样的组织结构和一流的企业比较起来可以说越来越接轨,简单,清晰,管理也是相对集中有效。以上就是我们这次调整和变革的主要内容,我们希望通过这样的布局和调整能够给客户带来更加舒适便捷的商务流程,更具竞争力的商品和服务,同时也能够给投资者提供更好的投资回报。同时我们强调变革是适应环境变化必须要做出的调整,并不意味着我们对过去的否定,联想未来的愿景依然是高科技的,服务的和国际化的联想,我们希望经过这样的调整不仅能够给投资人带来更好的回报,也有利于我们实现更长远的抱负和理想。

  主持人:

  非常感谢杨元庆,刚才杨元庆详细介绍了过去三年的总结和未来变革大致的想法,在这里我也想跟大家分享一点。刚刚在投资者推介会结束以后,其实好几位投资者和分析员都走过来跟我说,像你们这样的管理层非常务实的,而且非常谦虚的剖析自己,并且还自我批评的管理层他们觉得非常少见,也觉得很感动。此时此刻柳总也跟我们在一起,回想起交班后的三年柳总怎么看,怎么想过去联想三年来的发展,请柳总讲一讲。

  柳传志:

  各位记者朋友大家晚上好,杨元庆领导的联想正在制定新的三年的发展规划,董事会对2001、2002、2003,这三年发展规划的制定和执行做了评价,从财务数据上看,这三年营业额增长了26%,利润增长了50%,像我们这个行业相当不景气的情况下增长速度高于了行业内绝大多数的企业,从这个角度来讲这应当是一个相当不错的成绩,但是这个成绩如果跟我们自己预定的规划目标相比没有达到,联想的管理层对没有完成预定的指标进行了认真的反省,对前三年规划的制定和执行进行了反复的分析总结,在这个基础上正在制定新的三年的规划,董事会认为在制定前三年的业务规划的时候由于两个原因,一个是对实现长期业务目标的强烈追求,更由于经验方面的原因致使三年规划的发展目标定的过高,什么是经验方面的原因呢?包括三个方面。

  第一个方面,是对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑;第二个方面,对中国正式加入WTO以后,中国企业在完全没有环境屏障以后,对国外企业的竞争能力考虑不足;第三个方面,联想对自己开展多元化业务后,企业所需要的全方位的资源,包括了物力、人力、领导人的精力等这些资源考虑不足,正是由于目标定的过高,致使在制定战略路线的时候将二三线的项目,也就是未来要发展的项目展现拉的过长,结果不仅影响了当前主营项目的发展,而且不能够对二三线项目的发展提供足够的全方位的资源,致使目标不能够按照计划完成。联想作为30亿美元左右的中国企业属于国际上的中型企业,必须坚定的向100亿美元的指标推进,成为一个国际的大型企业,而越过这道门槛是有相当的困难的,尽管在前三年杨元庆领导的联想在向预定的目标迈进的时候受到挫折,但是董事会认为在业务多元化和加大科技投入的方面都进行了突破性的尝试,对制定新的三年目标提供了有利的经验教训,而付出的代价并不大,我认为在越过这道门槛的时候,所有的中国企业都要付出学费,只不过是早付还是晚付,或者是付多付少的问题,谁也不必为此气馁。

  最近国内的媒体朋友对联想的发展有诸多议论,体现了大家对联想作为国内IT领先企业的高度关注,也是大家对于国内一批向联想这样的面临多元化发展,面对国际化竞争的企业发展前景的关注,我的思考是中国企业能否迈过这个门槛,走向更大规模,更多元化、国际化,有多方面的因素,其中一个方面将取决于中国企业能否培养出具有国际眼光,具有战略规划和执行能力的高层次人才,虽然国外有外资人才,有海归,但是他们大多数是操作层面的管理人才,而真正具有在国际大型企业总部参加过,并真正懂得战略规划的人相当缺乏,联想一直在实战中培养人才,联想高层管理人员也都轮番参加EMBA的学习,我相信联想是走在前面的企业,联想的问题其实是中国大型民营企业的共性问题。联想集团的管理层能够全面的、客观的总结经验教训,主动开展自我批评,是学习能力强的表现,是为股东负责任的表现,董事会对这种态度表示赞许。

  联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务,牢牢打下未来发展的基础,专注当前的主营业务是为了牢牢打下未来发展的基础,而未来发展则是新业务的开拓和开展国际化业务,只有这样才有可能有广阔的发展空间。联想集团的管理层有决心,董事会有决心要迈向宏伟目标,而决心落到行动上就是要制定好新的三年发展规划,并且坚决正确的执行。今年是新的三年规划的第一年,希望能加强和投资人的沟通,和媒体朋友的沟通,积极通报新战略的执行情况。

  主持人:

  非常感谢柳总,刚刚联想集团几位领导把联想集团第三财季的业务和整个变革的情况给大家做了介绍,下面大家有很多问题,先从北京开始。

  (北京)

  刘书(新浪网):

  新的十八个大区的总经理是怎么选出来的,他们都是谁,“十八”这个数字跟元庆当年率领的“十八勇士”有没有关系?

  杨元庆:

  十八个大区可能是一个巧合,也可能是有意定为十八的,这得问刘军,是他主导设计方面的方案。大区总经理一是原来七个大区的总经理,这次让我非常感动的是他们都纷纷表示继续留在大区工作,尽管他们管辖的范围比原来都有某种程度上的缩小,而且有些原来大区总经理都有计划要调回北京来工作,有些可能离开家都有很长时间了,但是这次公司要把力量往一线去倾斜,要有战斗的感觉,我们要再造一支虎狼之师的情况下,他们毅然决然的留在大区,而且这个决定几乎是在他们知道这个消息的当天就承诺自己继续在大区工作,这为我们后续安排其他大区的总经理做了非常好的表率和带头作用。

  其他的大区的总经理,一个是我们有不少从总部过去负责各项职能的总经理,在老大区的带动下也纷纷上前线去。另外还有一部分是过去大区里边做商用、消费业务的总监,主要是这样三个部分组成了新的十八个大区的总经理。谢谢。

  刘军:

  补充一点,十八个大区不是有意分成十八个的,我们基本上是根据三个条件进行地理上的划分的,第一是地理位置,第二是业务的单量,第三是根据管理跨度,根据这三个原则我们作为讨论,最后决定。

  王政(南京日报):

  柳总、元庆好,最近关于如何做强做大自主品牌成为上至中央领导,下至各行各业关注的话题,在中央领导最近的一个批示中,自主品牌,自主开发能力和核心竞争力被提到了事关对外开放水平、坚持新的发展观和提高我国在国际上综合竞争力的高度,刚才元庆对未来中国市场的增长趋势和竞争环境的分析,以及联想的变革措施与此不谋而合,我想分别请柳总和元庆谈一下联想的变革与做强做大联想的品牌,提高自己的研发能力和核心竞争力的关系。谢谢。

  杨元庆:

  首先一个企业要做大没有品牌是不行的,同时反过来,一个很好的品牌最后也一定能够促进业务的成长,而且从现在的行业趋势来看也是越来越清晰,如果是一个市场化的国家可能就没有本国的惯例,你是不是具有国际竞争力,你在全球是不是排上了,从这个角度来看的话我们认为中国不光是IT企业,包括过去我们已经取得很大成功的家电企业都面临着第二轮和国际品牌的更加激烈的竞争,而且这里面一定会有一个重新洗牌,只有那些能够真正使自己具有国际竞争力水平的企业最后生存下去,也正是基于这样一些认识和考虑,所以我们才有近期的调整举措。如果细分下去的话,我们觉得比如像这些兴起的经济成分,民营企业,外资企业和我们过去的大型民营企业和政府财政的支出比较起来的话,从对产品的要求角度来说,更多的从购买的习惯和购买需求方面都有很大的不同,所以在这些方面都需要我们做出适应,做出调整。

  现在我们企业做客户还有点像过去中国的航空公司,你买多少张票都是一样的客户,但是国外的航空公司人家早就是有什么常旅客的计划,你做的多还能给你优惠或者是分舱,对于更多的民营企业和成长企业,像联想这样做他们生意的时候,我们也都应该建立起长期经营客户的理念和思想,也是基于这样一些想法,我们才需要对我们的业务模式进行全面的调整。大家可以看到我们这次调整的根本目的还是让企业能够做大,不但做大,而且做强,能够使我们的品牌不仅仅在中国能够叫得响,而且将来我们能够到别的国家去,还能具有国际化的营销能力,这就是我的一点看法。

  柳传志:

  我补充一下,要做到有好的国际上的品牌是要做大做强,大就是规模,强我认为就是有事实利润的增长,利润老能增长这个企业一定是强的企业,实际上企业本身就要有核心竞争力,我凭什么能做到这一点,联想自己的核心竞争力是什么呢?由于时间的关系我不再阐述,在前三年规划当中联想没能达到预定目标的原因是什么呢?我们有做大做强的要求,有一个非常明确的目标,但是过河的桥和船在做的时候没有做的很扎实,你要想大,要想强必须要弄清楚你通过什么途径过去,刚才我讲到我们目标没有圆,制定过高没有实际的原因是什么呢?过是非常强烈的要求,想达到预定的目标,而把目标制定的过高而没有考虑到联想当时的基础和选择好的道路,我觉得对中国大部分的企业不仅是目标的问题,一定是要跑长跑,而且要知道长跑中需要有什么样的基本条件,也就是说过河的时候要把船和桥的问题考虑好,这其实是联想不断得到的经验教训。

  在上个三年之中这方面又给了我们更强的印象,这一点我觉得是我们可以向各位媒体共享的问题。

  鲍冉:

  刚才您反复强调要在下一个三年中有决心,并且坚持执行这个规划,我想问元庆,您认为要想达到新的三年规划的目标,哪几个重要因素是必须做到的,您能不能对因素排一个顺序,而且我看您的机构调整以后更直接的面对客户,成本会降低,会不会掀起大规模的降价浪潮。

  杨元庆:

  我们这次规划我觉得最大的吸取上次规划的经验教训,就是在这个地方,我们觉得一个企业要有非常清晰的战略意图和战略路线,所以实际上我刚才跟大家所讲的就是我们未来三年规划的重中之重,就是我们将会更专注在我们的核心业务上,以及重点发展业务上,我们将会在客户导向的指引下面去构建我们更加完善的营销模式和组织架构,当然这个营销模式一是优化我们的渠道分销模式,另外就是踏踏实实建立起我们的客户营销模式,这个就是我刚才跟大家举例子讲的,就是我们联想这样做一个根本的目的是要由联想的常旅客,联想常旅客的计划,而且这个常旅客,我们联想自己做只是一个代做,更大的程度上还是要让我们的渠道,我们的代理商能够在这个体系下具有更强的去把握客户的能力,获取客户,经营客户。

  第三个方面就是联想将会是一个非常高效的企业,不但是运转高效而且本身通过我们这次的调整,我们也希望我们的效益会提升,也就是说我们这个费用率能够下来,我们能够给股东回报的净利率要比现在高,这三个方面大概就是我们未来希望能够做到的主要的三方面。

  关于降价,降价对于IT这个行业来说应该是家常便饭,所以我觉得也不足为奇,但是我要强调的一点是,不管怎么样联想都得赚钱,而且得赚的更好,这一点是更重要的。

  主持人:

  我们先转到大区。

  董长弗:

  我有一个问题想问一下,其实在前两年联想在财报上面已经暴露出成长不足的问题,当时为什么没有对三年的规划进行调整,一步一步的实现,要到三年这个时间到的时候才突然宣布说我们没有达到,然后来做这样的一个调整,我想问的第一个问题。

  第二个问题,我发现这次新的架构把这个信息产品业务,也就是说比较重要的一个业务交给吕岩来做,因为以前这个部门是由刘军和乔松来做,这样一个重要的业务交给一个副总裁,一个新上来的领导,联想对于他是有一个什么样的评价和什么样的期待。

  杨元庆:

  第一个问题回答很简单,学习,学习的话是要有一个过程,我们认识也是在一步一步提高的,而且这个战略到底可行不可行,是方向不对还是执行不到位,总得有一段时间才能够得出确切的结论,所以我们认为这个时候恰是时候,既要对我们的过去进行总结,同时又要给未来明确新的规划和制定方向的时候。

  关于吕岩,可以说他是在联想发展历史上立下赫赫战功的,最早是作为刘军的副手负责研发工作,后来是消费IT这边的工作,他最大的贡献是在99年,大家都知道当时我们“QDI”主机板的业务亏损厉害,当时我是受柳总之命当QDI总经理,当时也是自己没有很多的精力投入这上面,就带着吕岩一起过去,不久吕岩就做了总经理,在不长的时间里面就使得我们QDI的业务扭亏为盈,所以说有着非常多的实战经验,而且他对于技术的把握度是有着非常深厚功底的,同时有非常清晰的经营头脑,这是非常难能可贵的,大家都知道,有的搞技术的同志不一定有非常好的经营头脑,所以在这些方面是我们最终选择吕岩来负责这么重要一个业务群的直接原因,刘军是他的老上级,是不是还有要补充的。

  刘军:

  我想补充一点,就是说实际新的结构调整以后,我们最核心的业务群PC产品业务群是架构整个公司的运营平台和产品平台之后,吕岩对整个业务的经营会有一个全面的把控责任,但事实上其他的各个部门对这个核心业务的作用也相当重要,比如市场系统,比如(英文)产品的统一,通过销售系统,市场系统去进行销售,这也是有非常重要的责任,包括研发运作,管理都是架构于整个平台之上,所以整个业务还是在一个团队协作之下去完成和担当的。

  主持人:

  北京的各位朋友先休息一下,我们先到大区看一下,回过头来北京的各位记者还有机会,接下来华北区的几位记者。

  陆远(燕赵都市报):

  我想问一下刚才元庆也谈到了要分成一线的力量,我想问一问以后联想是不是会走戴尔的直销路线呢?

  张先生:(听不清,总结如下)

  我想问一下元庆总裁,联想未来三年的规划什么时候出台,另外联想什么时候在它的远景规划当中何时跨过一百亿美元。

  杨元庆:

  我们未来的中期规划,三到五年的规划现在事实上在我们的内部已经出台和下发了,包括这次的调整其实就是我们未来三年规划内容当中重要的一部分,当然我们会对我们的战略规划不断的进行调整,但大的方向和目标我们希望能够坚持,一百亿美元的这个目标,一要看我们的能力,二要看股东的期望,股东最好的代表就是柳总,所以请柳总看我们的一百亿美金什么时候能够达到。

  柳总:

  我希望在2010年前后能够达到。

  主持人:

  接下来是华东区。

  问:

  我是中青报的记者,想请问一下联想此次组织变革是独立完成的吗?有没有请国际知名的咨询管理公司来做诊断,针对现有的组织架构。

  杨元庆:

  我们在这之前请过世界上很有名的咨询公司,但是确切的说这次调整大的方案以及具体实施的细则,大多数是以我们自主方式来完成的。

  问:

  我是上海证券报的记者,我想问一下马雪征,今天从香港方面传来消息说你证实联想在第三季度出售了三千万元的中国“电信”的股票,是不是说明现在联想在(英文)是比较顶端的,我刚才听到联想在未来三年不能进行这么长线的业务链的时候,也受到了一个资金的问题,未来资金方面还有什么进一步的打算。

  马雪征:

  你说的情况是对的,我们是出售的不是三千万的股票,是我们的特殊收益里面我们市场利益里面出售了三千万中国“电信”的股票,这完全不是资金的问题,你再看一下联想的资产负债表,联想没有债项,手头净现金有120多亿,而且每个月我们的业务当中都要流出几个亿的现金增加到净现金里面去,这完全不是一个资金的问题,我们这一次在香港公目募中面对不是资金怎么投出去的问题,我们和中国“电信”是战略合作伙伴的关系,我们在发IPO的时候是做了战略伙伴,现在我们有更全面和深入的合作,所以这种股票的事儿并不能够说明我们是战略合作伙伴关系上有什么变化,只是一个财务的操作。

  问:

  我是南京日报的记者宋斌,我注意到联想新的18大分区并不是和本位一一对应的,我想问一下这个划分标准是怎么划分的,另外江苏省是怎么划分的,对江苏大区有什么期望?

  刘军:

  我们新的18个分区的划分方法是根据三条原因来综合考虑得出来的,第一条是交通的地理位置方便性;第二是业务单量,我们在每一块里面业务量的比重;最后一个是管理的跨度,根据这三条综合决定的。江苏省是中国经济成长非常快的一个大省,我们非常重视对这个市场的开拓,由于它跟安徽省非常的近,交通也方便,省会之间一个小时的车程就可以到,所以我们把它们两个划成一个分区,也就是“苏宛”分区。

  李少峰:

  我是武汉长江日报的记者李少峰,我的问题是这次我看到报道,说联想也会设电话营销的直销模式,想问一下元庆,还有未来它跟传统渠道的销售会有什么区别?再一个现在互联网上也讨论关于联想技工贸和贸工技这样一个发展线路,就是有这样的一个争论,我想问一下元庆他对这种争论有什么样的看法,谢谢。

  杨元庆:

  我前面讲了,我们这一次业务模式的调整是包括两方面的,一个方面是我们会进一步优化我们的分销模式,同时我们会辅助建立我们的客户营销模式,客户营销模式两个重要的手段一个是电话营销,一个是我们直接客户经理的方式,客户营销为什么说我们将会是渠道分销的一个补充呢?就是我们希望通过直接去摸索,怎么样能够把握住对中国经济影响最快的这些民营企业,外资企业这些客户能够获取他们,怎么能够长期经营他们,然后把这些经验总结好,再进一步的把这个能力传递给我们的渠道,使得整个我们和渠道称之为大联想,把这个大联想的体系,获取客户的能力和经营客户的能力进一步的提高,这就是我刚才讲的在一些大客户和重要的客户那儿,我们要给他提供常旅客这样的一个计划,并且把这个计划能够传递到我们的分销渠道那儿去,这就是我们的计划。

  如果我们不能够对这些重要的大客户有长期经营计划的话,不仅仅是我们要失去这一部分的市场,给国际上面有竞争力这样子的企业,最重要的是他们会影响到我们现在有优势的那些客户群体,包括零售客户,包括(信号故障听不见)。

  主持人:

  下面我们到东北地区。

  王瑞(听不清,概括如下):

  我想问一个问题,现在是东北老工业基地有望成为中国经济发展的增长点,联想对东北有何举措,同时想问一下元庆怎样评价东北的信息产业。

  刘军:

  我先说两句,东北是整个国家经济发展最热的一块地方,我们也注意到在东北从2004年开始就会有一些非常好的一些政策,比如增值税等等,我们非常关注这个变化,联想把东北看成是东三省的一个大区,现在分成两区,辽宁是一个,黑龙江是一个,我们希望今后能够加强在中国市场投入精力,使我们这个市场稳步的增长。

  主持人:

  现在我们转入西北区。

  刘斌:

  我是西安华生报的记者,第一个问题您刚才提到联想在新的战略规划里面,今后将专注于个人电脑与相关产品,加强核心业务的竞争力,是否表示联想会放弃网络服务,IT制造方面的业务,第二个问题您对于目前国家标准和国际标准之间的矛盾如何看,山联在今后推广上是否也会遇到类似情况,谢谢。

  杨元庆:

  我们特别强调现在联想所经营所有的业务,包括我们的IT服务,软件和网络产品都是未来市场潜力非常好的业务,只不过现在他们这个管理方面的一些要求和规律,发展阶段和核心业务不是完全的一致,所以我们将会采取更加灵活的机制,在机制上面采取灵活的机制,让他们更加独立的运营,这样使得他们在管理资源等等这些方面能够更加的从容有序,这并不意味着我们要放弃这些业务,同样我们希望通过这种更灵活的机制能够更好的促进这些业务的发展和深化这样一些工作,这是我们对于其他业务的一个想法。

  另外是您刚才讲(英文)这样国家技术的标准,我想国家制定这样涉及到国家安全方面的技术标准是理所当然的,完全应该的,国外的和国内的现在这个不相兼容也是理所当然的,兼容就没有安全可言的,这样我们联想会坚决的支持政府推进这样的标准,同时也是会发挥我们技术能力的特长,希望落实我们的标准在技术和产品方向,使得它能够尽快在市场上看到符合这个标准的产品推出。我们国家建立这样技术标准的话,对于我国企业很好的发展也是会有帮助的,尤其像我们和TCL,康佳,海信,长城搞的闪联,如果能够得到市场上面的认可,政府的大力支持,我相信能够带动我们自己这个产业的升级,使我们自主技术开发水平能够上一个新的台阶。

  主持人:

  下面我们把线路转到西南区。

  (西南区)

  (提问听不清)

  刘军:

  实际上元庆在讲话中已经谈到了,我们这次调整的核心目的除了给股东提供好的回报以外,也为客户提供好的服务,所以调整之后的联想将更快的满足客户的需求,甚至于包括给客户提供更好的价格和更好的服务,更多的弹性等等。在十八个分区的划分中确实我们看到在西南区,尤其像重庆、成都都有非常好的发展潜力,所以我们这次的划分中特别把四川和重庆加上西藏这样三个省划分成一个独立的分区。

  主持人:

  下面接线华南区。

  严诚云:(广州日报)

  我有一个问题想问一下柳总,今天我看到联想有集团业务层和结构的调整,对于整个联想集团来说,将来有没有可能超越现在这个层面,以及分开的联想集团和神州数码集团相关的业务层,进行更高层次的整合呢?

  柳传志:

  目前没有这个考虑。

  严诚云:

  联想将来在国际上作为常青的公司要有它的特制,现在这种沼泽地优势并不能保障它长期的优秀,将来如果想把联想集团做大做强的地步,比如像戴尔这样的地步的话,有没有必要做更高层次的更新和业务整合呢?

  柳传志:(声音小)

  相关的业务之中开展多元化运作,现在的业务空间还有很大,这个方面由于中国的市场大了以后,一定会有很大的积累。另外在这方面做过了以后还是要到国际上,到国际上去的时候要有自己的品牌,特别从产品的角度刘军他们正再做认真的研究和探索,这种探索在我们上三年的时候已经有了教训,要一步步的来。文化的磨合、业务的磨合要花很大的成本。

  信息时报:

  在网络媒体上有这样一个说法,如果说联想在国内渠道能够打败戴尔就是联想的成功,这次关于面对客户的销售渠道的调整,是否考虑到对戴尔营销模式的一种应对,或者它和戴尔的直销模式有竞争的意味在里面?谢谢。

  杨元庆:

  戴尔是一间非常成功的企业,而且它很多的营销和管理的经验都值得我们去学习,但是我们觉得一家优秀的企业更大的进步在于能够不断地挑战自我,进行自我的完善,所以联想我们这次做出的调整原因我前面已经讲的很清楚了,在对于我们自己现有的能力和客观的分析,在于对我们市场环境的客观分析,我们相信通过这样的调整,我们应该具有更强的竞争力,当然这里边也包含了我们要面对像戴尔这样更强的竞争对手的挑战,而且经过这样的调整,我们非常有信心,我们将会在这场竞争中赢得最后的胜利。

  刚才有人说我们利用沼泽地优势成长起来,我们是利用了沼泽地的优势成长起来的,但是我们现在绝不是随便谁都能够捏的企业和一支队伍,现在PC行业前十名的厂商里面能够赚钱的除了戴尔就是联想,这也能够充分的证明我们的实力,现在我们在全球只能算是一个银牌、铜牌的获得者,当然我们还要进一步的提升竞争力,能够和金牌抗衡,这大概就是我们的目标,也是我们做这次调整的目的。

  主持人:

  感谢元庆,也感谢各大区记者的问题,下面我们回到北京。

  (北京)

  张京科:(京华时报)

  我想知道一下联想的董事局对于这次的高层调整是否比较满意,在新一个财年,4月1日的时候是否还会有一个新的调整?

  柳传志:

  工作上的调整非常符合实际,我非常满意。

  吴宁川:(中国计算机报)

  结构调整当中加强了企划的力量,想问一下元庆对企划部门在联想未来的工作当中是什么样的期待,谢谢。

  杨元庆:

  我觉得对企划工作的加强或者对企划工作的认识是我们这三年里面最大的收获,尽管柳总很早就认识到企划工作的重要性,但是真正把它传达到我们团队,它有一个实践和认知的过程,我们认为中国的企业其实和国外的企业有很大的不一样,国外的企业它有专门做战略的部门,但是不一定会有我们这样一个企划系统,战略制定完了以后可能人家的各个职能系统和各个业务部门就会自动的承接、分解等等这些方面的工作,联想这样的国内企业很多地方的专业性还不够,包括执行力相对需要有一个监督,更强的推进,所以在这些方面都是促使我们要进一步加强企划系统的原因。对外部我们是这三条,内部我们还有一条,很大的力度加强企划系统的建设,帮助我们分析行业的发展规律,市场的竞争环境,帮助我们制定出正确的战略目标、战略路线等等。本来这次企划系统他们也提了要做到什么样的目标,后来我提出最好的目标就是我们这三年的规划能够顺顺利利的达成,顺利的实现,这就是我们企划的能力要得到实实在在的加强。

  李文:

  联想已经把IT服务放在了业务的第三位,对于渠道曾经提出的带领渠道向服务转型这样的口号和策略会不会改变,然后对带领渠道的主旋律未来会是什么;第二个问题是怎么样评价戴尔在中国的营业额已经达到了173亿。谢谢。

  杨元庆:

  渠道也同样面临着转型的任务,联想的分销渠道模式也需要有一个进一步的优化,这一点没有改变,我们的渠道需要加强面对最终客户的能力,这个能力一方面是客户关系的能力,我们需要发现更多的客户,把握更多的客户,经营更多的客户,另外一方面包括渠道的技术能力、服务能力的提升,这些方面其实都是我们下面几年要进一步把前几年没有做完的事情进一步做完的方面。

  第二个问题,戴尔的173亿我相信不是在中国市场销售的173亿,可能是生产制造的173亿,包括很大部分的出口,我相信不会是在中国市场销售173个亿。

  刘新蔷:(中国经济时报)

  第一个问题,我留意到咱们资料上面没有提到新三年规划的业绩数字,只有讲到2010年100亿美元的销售收入,请问新三年规划业绩的数据;第二个问题,柳总讲过联想的核心竞争力是管理,当然也有人提到其实联想的核心竞争力是营销,尤其是把分销做到了极致,但是外界也有评论,未来的联想竞争力是不是应该调到,比如一些高科技的公司是不是应该调到核心技术,我想请问一下元庆,在将来的三年或者更远的长期规划内,联想是否有想到对核心竞争力的定位进行变革,您对这个是怎么样考虑的。

  杨元庆:

  关于三年或者是五年的目标,因为我们现在是一家上市公司,有很多的数据不便于对外面说的很清楚,不允许,我们自己心里面是有数的,要做到什么样的目标。可以说的是我们对自己的目标一定要超过市场的平均增长,同时我们会不断地逼近柳总给我们提出的要求,2010年要达到100亿美金的发展目标。

  柳传志:

  我们自己认为什么叫核心竞争力呢?这个企业特别会做什么,自己最具有竞争力的地方。在联想来讲分成两个层次,从业务层次来看,联想今天的核心竞争力包括这么几个方面,第一我们有很强的产品设计能力,我们是一个产品型的公司,我们现在不是说做部件、元器件,这不是我们的长项,形成一个终端产品,怎么样使这个产品更符合市场的需要,这方面也是我们的长项。第二个长项是市场的销售,市场渠道的开拓,服务渠道的管理这些方面是我们的长项,第三个长项是在整个的制作体系当中怎么样降低成本,本着这个核心竞争力的角度,目前我们做的事情就是在国内其他的领域将进入新的产品领域中去,比如说手机是属于这个领域的东西,还有其他的我不一一列举了,打印机等等,这是我们认为在运作层次的核心竞争力。

  联想还有一个更深层次的,我们有一套正确的管理理念,我们有好的机制,作为正确的管理理念是什么,我们懂得怎么样制定好班子,我们懂得怎么样制定战略,我们懂得怎么样带队伍,比如上三年我们政策上有些问题,我们能找得出来问题在什么地方,怎么去调整,而不是眉毛胡子一把抓,最后问题不知道怎么做,这个我们认为是核心竞争力的内容,不是所有的中国企业都可以在这方面认识深刻的,我觉得这就是我们的特点。核心竞争力是可以逐渐转移的,确实是这样,当我们在业务上需要向国际上走近的时候,我们会逐渐的把核心竞争力扭转。

  今天我们在开展二元化业务的时候,可能归跟今天我们PC业务相关最近的业务进行开拓,也可能根据市场上需要,哪种业务对这个企业的前景发展最好,这时候我们也可能进行大规模的部署,这时候要进行核心竞争力的转移,转移本身是非常重要的能力,在制定战略的时候要转大弯,要注意我们往哪个方向转,这不是简单的事情。目前的核心竞争力是什么呢?一个是运作层次,一个是技术层次,另外还有核心竞争力是可以逐渐转移的。

  胡哲:(电脑报)

  刚才柳总和元庆都反复谈到在过去的三年里面是因为目标制定的比较高,所以最后才没有完全实现它,在过去三年的执行过程中是不是有两个时间点,一个是预感到这个计划可能制定的比较高,另外确实判断它已经制定比较高,不可能实现了,请你们回忆一下这两个时间点分别是在什么时候。另外刚才元庆在回答前面记者问题的时候说了一句话,现在在PC的前十家里面,好像只有戴尔和联想在赚钱,这句话我听的不是太明白,请元庆再解释一下。

  杨元庆:

  我先回答第二个问题,你去看一下PC前十家的企业,包括戴尔、IBM、HP、(英文)、NEC、东芝、富士通、西门子、宏基,联想,这么几家能够在PC业务里面保持5%左右的净利率,最多也就是两三家,其他要么是亏损的,要么大概是盈亏平分点上下的,各个PC厂商的年报你们都可以去查阅,包括最大的企业他们都是按照业务进行分类的,所有的数据都是清清楚楚的。

  第一个问题,对于我们的战略是三年之前定的,当时还是互联网比较热的时候,你说2001年就已经下来了,本来三年的目标,第一年脚就没踩实的话,再往上面走肯定有一定的困难,对于我们来讲我们关键还是认为战略还是要保持一定的延续性和严肃性,我们尽管有在战略路线上不断地调整,但是我们并没有马上修正我们的战略目标,总体是这样的。

  柳传志:

  我体会你的意思是说,我们在认为目标定的太高了,在二三线业务和主营业务的关系上什么时候感觉到捉襟见肘了,是这个意思吗?

  胡哲:

  是这个意思。

  柳传志:

  在元庆主持的半年左右的时间里他对业务上有一次复盘,在复盘当中如果我们的主营业务能够一直大于市场份额的增长,利润始终保持可观,这时候我们就有更多的兵力、人力资源、领导人精力的资源和资金的资源投入到现在的几项业务中去,这样的话我们就认为目标定的不高,我们可以不用像今天这样收兵。因为IT业务和其他很多业务都是很好的业务,最近这次复盘来看,我们如果能够跟国内的国际厂商强有力竞争的话,我们确实需要对主体业务进行专注,这时候我们才能有更大的利润,更扎实的基础支援我们的多元化业务,在做多元化业务的同时,我们发现实际上没有把二元化的业务做好,对多元化业务进行,实际上领导人的精力是不够的,这时候元庆他们已经非常清楚的明白我们应该怎么做了,按这种基础我们调整了计划。

  主持人:

  非常感谢各位集团领导,感谢各位记者朋友,今天由于线路的问题大家可能没有能够完全尽兴,但是我们为了保持香港和北京的信息同步,牺牲大家晚上的时间,非常抱歉,非常感谢大家的参与。


  
 
评论】【推荐】【 】【打印】【关闭

 
新 闻 查 询
关键词一
关键词二
 

 发表评论: 匿名发表 新浪会员代号:  密码:
 



科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5488   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网