三洋，无疑是中国电子消费市场的失落者。时隔20年后，三洋以整合为由，重拾中国市场。

　　迟到的三洋

　　□本报驻京记者 程涛

　　起大早，赶晚集

　　2003年12月16日，北京人民大会堂，日本三洋电机株式会社(以下简称三洋)社长桑野幸德以及三洋民用产品企业集团总裁寿英司，操着生硬的中国话向中国媒体打着招呼。

　　尽管礼貌的问候听起来别扭，却又不得不说，因为三洋离中国着实有些遥远了。11年来，三洋首次让中国媒体近距离观察这位神秘者，而三洋也期望在时隔20年后，藉此重拾中国市场。

　　“三洋确实在逐步淡出了中国消费者的视野。”寿英司毫不掩饰三洋的尴尬。1981年三洋曾经在人民大会堂举办“三洋独家展览会”，然而今日的黯淡已远远不及当时的意气。

　　在中国年轻人的头脑中，能够保存的大概只剩下对“三洋收录机”的记忆。桑野幸德和寿英司不得不大费口舌，唤起众多的失忆者对三洋那段封尘的记忆。

　　1961年，三洋在香港设立其第一个海外制造公司———三洋电机(香港)有限公司，制造其最为拿手的收录机，这也是三洋将生产制造转向中国的始端；1979年，设立“三洋电机贸易株式会社北京办事处”，开始正式进入中国大陆市场；1983年，生产收音机和录像机的“三洋电机(蛇口)有限公司”在深圳成立，这是日本跨国公司最早在特区建立的独资企业。而截至2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，其中民用企业设立了13家。

　　不可否认，1980年代初期，三洋与索尼在中国确实是非常有影响力的家电品牌。但是，在1980年代中后期，三洋的品牌开始逐渐淡出人们的视野。在寿英司提供的数据中，三洋的销售额和盈利总体是增长的，但这无法回避被同期竞争者远远抛掷身后的现实。

　　“逆水行舟，不进则退”。三洋是否已经失去了在中国最好的发展机遇？为此，本报专访了三洋民用产品企业集团总裁寿英司。

　　南方周末：三洋在中国是怎样经历了先强而后印象渐渐淡薄的过程？

　　寿英司：三洋品牌的影响力下降是事实。究其原因，首先，1970年代末1980年代初，三洋收录机曾经拥有家喻户晓的美誉度。但三洋当时的市场重点是欧美以及东南亚等地。尽管在中国的试销过程中，市场反应颇为可观，但音响事业部认为中国当时还不具备成为全球最大市场的可能性，只是劳动力成本的优势明显，委托生产、来料加工发展迅速。所以，三洋只是将中国视为向海外市场出口的产品加工基地。

　　其次，我认为，跟当时三洋的内部体制有关，三洋集团内部是相对独立的事业部。事业部以生产制造为主，在中国直接经销的经验和能力有限。当时中国经济的各个环节不成熟，三洋的产品卖到哪里，卖给谁，货款回收等都存在很多问题。

　　还有一点，当时，中国对外资企业的销售控制很严格，直接介入中国市场的的难度相当大。中国政府的政策是鼓励企业出口。基于这些因素，三洋没有选择以中国市场作为重点。虽然三洋选择了优秀的制造伙伴，但在选择经销商伙伴方面，却做得不够。

　　南方周末：从1990年代初始，日本另外一些知名企业，如东芝、佳能等逐渐在中国扎根，并成为非常有影响力的外资企业。但是三洋从此却逐步淡出人们的视野。你们是怎样失去这样一个机遇的？

　　寿英司：收录机销售很好的时候，三洋却后继乏力了。1985年日元大幅升值，日本彩电、冰箱等产品的竞争能力衰弱。三洋也因此背上了巨大的赤字包袱，研发投入下滑，不得不考虑把工厂迁往国外。此外，收录机向CD升级换代之时，三洋确实落后竞争对手。

　　那时上司曾经对我们说过“你们每天到公司上班，就是给公司增加赤字”。白色家电是三洋维以继日的基础，音响是一个“扯后腿”的产业。但是，如今情况已经出现了截然的变化。

　　我想，任何企业都无法避免发展过程中的低谷，三洋在当时并没有把握好整体的平衡，而目前索尼和松下也或多或少存在着问题。

　　两三年来，日本经济界对日本企业重组评论很多，他们以三洋和夏普的重组为胜组，而败组的企业主要是以东京为大本营的东芝、日立、索尼等。

　　下注销售网络

　　2003年4月，三洋进行了重组，打破了原有的事业部格局，形成了民用企业、商用机器、元器件以及服务为主的四大企业集团。但这一改革并未延伸至三洋在中国的13家合资和独资公司。

　　此次三洋中国方针发布会的重点在于整合在中国现有的销售渠道。寿英司强调，这也是重新树立三洋在中国品牌影响力的关键，参会的经销商达670家之多，这确实让寿英司有些喜出望外。

　　桑野幸德的目标是“2005年其产品在中国的销售额要达到日本的30%，2010年实现中国和日本销售额相当的目标”。他透露，三洋2003年在日本的销售额为2万多亿日元，而在中国的销售总额只有3000亿日元。

　　南方周末：三洋进入中国是不是一种被迫和被动的选择？

　　寿英司：我们并不是被迫选择的中国。三洋从来没有因为全球市场，而放弃中国市场，三洋也一直没有放弃中国市场。所以三洋此次将重心转向中国市场，也并非是一种被动的选择。

　　事业部制使得三洋旗下的分公司各自为政。当时大家看到的只是中国廉价的劳动力，并没有重视市场销售，特别是生产销售并没有保持一致。当时，在中国市场的销售都是通过三洋的海外公司和贸易公司来进行，以至于在中国市场的销售并不成功。

　　在如今这个数码时代，生产、销售、售后服务都要一体化。在这样一个背景之下，数码产品在很多方面都处于领先地位，抓住这个机遇，把合资公司、特别是经销商结合起来，选择中国作为三洋新的战略布局重点。

　　另外，三洋进入中国最早，有利也有弊。日本企业的后进者，可以看着三洋的成功和失败的经验教训进行调整，而三洋不能。三洋在中国国内形成的某些合资合作关系，也不可能推倒重来。在某个合资公司，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来是非常困难的。

　　南方周末：三洋是否反思过进入中国的步骤？三洋电机集团在日本的改革模式是否拷贝到中国的三洋整合中来？

　　寿英司：正是基于对失误的反思，我们才制定了在中国的新方针。

　　首先，新的方针战略是要保证在当地生产、销售，并且还要保证在当地开发研究。日本企业习惯派出日本人到当地做首代的时代已经过去，三洋在新的形势下，更重要的是形成人才本土化。

　　三洋还打算将其产品的大部分研发和设计放在中国，在日本只保留关键技术的研发。2004年，三洋将在中国建设手机的研发基地。

　　日本企业过去一贯的操作方式应该结束了。要让中国人来管理三洋在中国的企业，把企业交给优秀的合资企业。把这个作为在中国开展事业的一个基准点。

　　南方周末：如何来调整三洋在中国的布局？

　　寿英司：整体布局的方案还在构思中，还需要与中方企业来进行研究。目前，13家合资独资企业还都在通过各自的渠道销售产品，将来的想法将13家公司的销售进行最有效的整合，来提高销售的效率。但是不能以行政命令强加给合资企业。

　　三洋华强是改造的一个很好的案例。他们曾经也是各自为政，但效果不甚理想。经过整合，华强集团内部成立一个销售公司，生产销售售后服务彻底一体化，华强的销售做得非常出色。

　　南方周末：在重新打造销售网络方面，三洋制定的具体措施是什么？

　　寿英司：具体措施有四条：第一，销售网络的构筑和售后服务体系的建立；第二，建立研发中心形成设计的本地化；第三，扩大采用中国国产元器件，来增强产品竞争力；第四，构筑起以中国为主的经营体制。

　　中国竞合

　　南方周末：有观点认为，中日韩在消费类电子领域是一个新的三国演义。中国企业拥有地利，韩国比较快速进入中国，拥有天时，日本企业的优势在于何处？

　　寿英司：日本具有明显优势的是数码电子家电产品，元器件、关键零部件，在相当的一段时间内这个优势还不会丢掉。比如说手机，可摄像的数码相机，数码相机在光学部分和电子数字化部分，日本也是最好的部分。

　　南方周末：你怎么来评价三洋与海尔之间的合作？怎么来与中国企业的优势相结合？

　　寿英司：三洋和海尔之间的合作，在日语中的解释是“提携”，在中文的解释应该是一揽子的合作。毋庸讳言，海尔与三洋之间也是一个竞争关系，竞合关系，同时双方也不是拥有独占权。

　　比方说，海尔在中国拥有比较强大的销售网络，可以通过海尔的销售渠道，来起到事半功倍的效果；同时，日本是家电品牌最难进入的一个市场，海尔与三洋日本设立了一个销售公司——日本三洋海尔公司，海尔的产品通过这个销售公司引进到日本市场，这个目前已经在实施。

　　除此之外，我们双方拥有很大的生产基地，互为利用。所谓互相协作，比如三洋在青岛设立独资的青岛三洋变频压缩机公司，公司地址选择在海尔工业园，与海尔冰箱比邻，并且向海尔的冰箱提供三洋的压缩机。

　　南方周末：三洋和海尔之间的合作是否满意？

　　寿英司：有些内容大家满意，有些内容可能还不尽如人意。

　　南方周末：日本企业该如何来考虑与中国企业之间的融合？

　　寿英司：我认为目前还没有融合的意图。我们会把我们的一些技术转让给我们的合资伙伴。如果不是跟我们有直接合资伙伴关系的企业，我们是不会将技术转移出去的。在相当一段时间之内，具有优势的技术方面，能够保持住我们的优势，包括在中国市场。

　　虽然是这样的认识，但是要看中国企业的发展。中国一些有实力的企业发展非常迅速，包括技术上的进步。比如，海尔要开发高附加值的高端产品，三洋已有成熟技术，可以转让；三洋要生产普及型的产品，可以让海尔进行加工，因为海尔在产品的流程、质量都控制不错。这样的做法对双方都是有利的。

　　南方周末：您如何看待韩国企业在中国的成功？

　　寿英司：韩国企业的风头很足。但从制衡的角度来讲，如果有合适的时间和合作内容，更好的形成伙伴关系，对韩国势力形成制衡，也是三洋跟中国企业的深度合作未尝不可的。

　　南方周末：您害怕中国企业的强大吗？

　　寿英司：我认为，中国企业的发展势头确实有些可怕。但是在某种意思上讲，也并不可怕。如果我们还是墨守成规，按照以前的做法，单纯利用廉价劳动力、委托生产等，那样做我们肯定是打败仗的。我们也能顺应发展，把中国企业发展中一些好的做法，为自己所用，其中最为重要的是人的本地化。