朱琼/文

　　跨国公司的一个中国区经理应该怎样和全球大老板配合？

　　还是在嘉里中心二层大宴会厅的主席台上，站在聚光灯下的高群耀依然神采奕奕，只不过他周围的布景标识已经由淡蓝色的Microsoft换成了颜色近似的Autodesk。台下的掌声 依旧热烈。

　　2003年10月27日，面对着台下数百名客户和合作伙伴，面对着坐阵第一排的老东家，Autodesk公司董事会主席、总裁兼首席执行官卡萝·巴茨及其领导的中国特别事务委员会，高群耀以Autodesk中国特别事务委员会成员、全球副总裁兼大中华区总裁的身份，正式登台亮相。他的新舞台，在“Autodesk解决方案日”活动中，拉开了帷幕。

　　Autodesk中国公司，对高群耀来说并不陌生。这个公司从零长大到5岁，是高群耀亲历亲为一手抚育的。1999年末，经过5年发展的Autodesk远东区(包括内地、香港、台湾)，销售业绩已经从零增长到数千万美元，成为仅次于日本的亚洲第二大区域市场。此时，逐渐成熟、按部就班的职业生涯，让职业经理人出身的高群耀感到了乏味。他要去追求更大的挑战。那时，原微软中国有限公司总经理吴士宏的一句话引起了他对微软的兴趣。吴士宏加盟微软，是想把微软中国做成中国微软。但是，离开时的她下了一句这样的结论，“这事太难！几乎不可能！微软这艘巨轮的航向，决不会让你左右。”

　　1999年12月17日，高群耀走进了微软中国。然而微软似乎并没有把更多的信任和机会交给他，2002年3月16日，高群耀像他的前任一样，带着遗憾和疲惫离开了。不过，在微软中国近27个月的职业生涯，让高群耀悟出了一个道理：“一个企业的资源再多，如果没有充分的授权和信任，没有本地的决策支持，那么职业经理人即便使出浑身解数，也很难有所作为。”因此，经过1年多华登国际投资集团中国区总裁的投资人体验后，2003年6月，高群耀回到了Autodesk。虽然与微软相比，“它就像大象身旁的小猴子”。

　　没有卡萝每月一封的邮件，就没有回头的千里马

　　卡萝·巴茨称自己与高群耀是黄金搭档，每每提到自己的这个爱将，她都像母亲提到儿子那样喜上眉梢。因此，当高群耀离她而去加入微软时，卡萝着实难过了好一阵，以至于邂逅微软CEO 史蒂夫·鲍尔默时，卡萝还抑制不住地劈头盖脸责备他：“你怎么把杰克(高群耀的英文名)从我身边抢走了？以后不要再干这样的事啦！”

　　爱将已经离开，但卡萝不愿意就此与他断绝联系。身为全球CEO，卡萝工作繁忙，但她还是坚持与高群耀每隔一两个月通一封电子邮件，彼此像朋友一样聊聊各自的事情。当然，在这其中，卡萝也向高群耀说说自己对中国市场的重视。

　　可以想像，高群耀一边听着卡萝对中国市场的种种设想，另一边又在应对着微软内部中国决策系统的层层阻隔。如此鲜明的对照，久而久之，就会让他心里产生不平衡感。虽然高群耀说他离开微软的决定是突然做出的，并没有受到其他人的影响，但是，潜意识中的不平衡日积月累到一定程度后，必然产生质变，最终导致他挂冠而去。

　　高群耀离开微软，对卡萝来说是个好消息。她马上通过电子邮件联系高群耀，让他去她办公室聊聊。一个月后，老友重逢了。寒暄过后，卡萝向高群耀进一步介绍了Autodesk的发展状况和战略部署以及她对亚洲、对中国的看法。当然，她也表达了约见高群耀的主要意图，让他回来。不过，那次会面后，高群耀去了华登，从掌握方向盘的职业经理人，变成了坐在车后督促行事的投资者。高群耀告诉卡萝，他需要从另一个角度储备一些新知识。

　　可以推测，当时卡萝虽然有发展中国市场的宏图大略，但是并没有细化落实到足够吸引高群耀回去的地步。在高群耀离开的3年半内，卡萝先后请过美国、欧洲、香港的职业经理人担任大中国区总裁，虽然其间中国业绩也有增长，但在针对这个特殊市场的商业模式、合作伙伴、政府关系等方面，却发展得不尽如人意。

　　在卡萝眼里，中国市场是继美国之后拥有最大潜在发展规模、最高增长速度的市场，是Autodesk“后半生”的主要利益来源之一，而发展这样的市场，领军人物十分关键。因此，当高群耀还在华登集团时，卡萝就开始别出心裁地为他“量身打造”中国舞台，以吸引他重返。卡萝认为，中国市场与高群耀密不可分。“如果拥有杰克，我们在中国市场的潜力就会更大，也敢对中国投入更大，因为他具备及时抓住并充分利用市场机会的能力。”

　　卡萝对高群耀的信任，不是没有根据。高群耀当年与相关政府部门合作，帮助全国数十万设计人员成功甩掉图板，并应用正版产品的创举，不仅受到了中国政府和产业界的欢迎，也为Autodesk公司在中国赢得了50%以上的市场。

　　“先有伯乐，后有千里马”。在外闯荡3年半的高群耀对这句话体会最深。因此，2003年6月，他终于再次重归Autodesk。在此之前，卡萝已经向这位“千里马”展示了他将要驰骋的舞台：Autodesk将把中国列为与美国、英国、德国和日本并列的全球5大市场之一；此外，由高群耀领导的Autodesk大中华区将被定为全球唯一的“特区”；包括卡萝、全球执行副总裁卡尔·巴斯、全球销售高级副总裁肯·巴度、亚太区副总裁唐诺润、高群耀在内的人组成中国特别事务委员会，直接领导中国“特区”；高群耀的工作直接向中国特别事务委员会报告。显然，在这个由公司最高决策层直接领导并充分授权的舞台上，高群耀被赋予尽可能多的资源和灵活度，来导演他自己编写的剧本。

　　重新站到Autodesk中国舞台上，高群耀身上的压力已经今非昔比

　　2003年10月27日，在高群耀的安排下，包括卡萝在内的中国特别事务委员会的全体成员齐聚北京。“我请他们来，主要是想凭借他们在各条线上的广泛沟通，为我们在中国拓展业务，为我们营造从政府、到合作伙伴到客户的良好生态环境。”高群耀说。当这些人从各级政府官员那里、从上千个用户那里回来后，趁着他们对中国市场的激情尚高，高群耀组织召开了中国特别事务委员会的第一次会议。高群耀认为，不一定每次特别会议都要在中国召开，但第一次是必需的。不管怎么说，中国市场目前还不到大把大把挣钱的时候，因此，要从那些利润正丰的市场上吸引这些决策者，只有把他们邀到中国来，才可以聚焦他们的注意力，增加他们的现场感以及由此引发的责任感。至少，从10月27日开始的一个星期内，他们的主要注意力集中在中国。

　　“我们这次会议研究和制定了明年中国的投资计划。今后几年的投资纲要和战略发展纲要，已经有了一些框架性的建议，回总部后再继续讨论细化。”卡萝证实了第一次会议的成果。

　　2003年10月29日，高群耀新舞台的另一组成部分，在上海设立的Autodesk中国应用开发中心，在卡萝及其特别委员会的注视下揭幕。这是卡萝为“高群耀的中国市场”定制的战略投资计划的开端。这个开发中心的建立，让高群耀在与中国软件产业打交道时底气十足。“这个中心将不像有些公司类似机构做产品汉化那样从事边缘工作，而是实实在在把这里特有的需求，比如产品设计中的国标等做到我们的产品工具中；同时，这里开发的产品将面向全球，因此，可以为中国的合作伙伴开拓海外市场。而且，进入中心的本地人才也将很快能通过与公司全球研发中心的交流而获得软件开发的技术、管理和商业模式的创新技能。”像所有跨国公司中国区高层一样，高群耀对自己的开发中心预期很好，同时，他坚决与业内对这类机构贬义的形容——“黑盒子”、“装样子”划清界限。其实，正如一位大学校长所说，跨国公司中国研发机构的负责人主观上都希望在中国诚心实意地做一些与产业共赢的事，之所以有些机构不被产业认同，大部分原因还是归咎于公司上层对中国软件环境的理解有偏差，并由此导致决策失误。在那些远离中国的高层印象中，中国只有廉价的人力资源，他们没有看到中国还有丰富的脑力智慧资源。而不少跨国公司中国相关机构管理者，明知来自总部的决策是错误的，也无力修正。

　　不过，站在新舞台上的高群耀跟他们不同，很大程度上，他可以基于中国市场需求来引导这个研发中心的走向。“到目前为止，怎样把这类机构与中国软件产业有机地结合并实现双赢，这对大家都是一个新课题，因此，我们也在不断摸索，及时调整，争取把我们的良好愿望付诸现实。”

　　重新站到Autodesk中国舞台上，高群耀如今的业绩有很大一部分必须跟卡萝的业绩挂钩。这意味着他在大中华区的一切操作，必须通盘考虑对全球业务的影响。

　　外企在中国的发展有三个阶段：第一，建立办事处或中国公司；第二，在中国有赢利，步入发展期；第三，与全球业务融合成整体。“Autodesk中国已经到了由第二期向第三期的过渡阶段”，高群耀正在做着与全球舞台融合的准备，中国开发中心就是他对接全球产品发展战略的第一步。

　　转眼，高群耀已经在新舞台的台前幕后忙活了4个月。对于前面的工作，既当演员又当观众的卡萝给高群耀打出了满分。“不过”，卡萝话锋一转，“蜜月已经过去，高群耀和中国团队应该清醒，在未来的日子里，要想获得90分都将非常辛苦。”