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综述:从台湾到内地 许佑嘉在华硕的七年路

http://www.sina.com.cn 2003年12月10日 12:43 新浪科技

  文/本刊记者 庄稀海 胡健

  随意散在额前的黑发,秀气的眼镜,略带几分书卷气的真诚笑容,一切让人油然而生一种亲近感,他就是华硕中国业务事业群总经理许佑嘉。身居要职的许佑嘉给人印象最深刻的是他那双洞悉世间,充满凝重的眼睛。透过它,你能感受到那份冷静中的豪情,潇洒里的成熟。

  如今的许佑嘉,只有34岁。

  不过这位年轻人,在华硕短短7年里,从sales做起,取得了让人侧目的成就,成为台湾青年的典范。许佑嘉的成功密码在哪里?他所代表的华硕,这家国际性的华人IT企业,又会对他的人生增添怎样的魅力?

  “五专”生不专一

  台湾有一种叫“五专”的专科学校,也就是初中毕业后要念五年;之后如果要再升学,可以选择报考两年制的技术学院,也就是专升本,这时拿到的就是学士学位;如果还要再升学,就可以像一般学士一样报考硕士班。许佑嘉就选择了这条路。

  不过有趣的是,许佑嘉似乎并不是一个“专一”的人。在“五专”学习期间,他学的是电子,“专升本”后他又移情别恋于“工业管理”,读硕士时许佑嘉再次改弦易辙,转攻MBA信息管理。在他看来,只学一种专业是远远不够的,需要多方面涉猎储备自己的专业知识。出于对信息产业的前瞻性眼光,许很早就开始对自己的职业生涯做出设计。“1985年我就认为这个东西是未来的潮流,所以跨越三个专业的学习对我而言自然而然。”

  有“先知”之明的许佑嘉上学的时候,按他自己的话说,“从来就没有在同一个时期只做一件事”。比方说,他在“学院”念书的时候,晚上在高中教书,周六、周日又在复习班教书。“我喜欢把自己有限的时间安排紧凑些,”他说,这样“很有意思”。

  他还组织创办过一个名为“台湾口琴社团薪传联谊会”的民间组织,台湾许多大专学校的口琴爱好者都团结在这个协会下,在台湾学校的口琴社团里影响很大。后来这个联谊会还“孵化”出了台湾第一个口琴职业演奏团队。

  我忘了问他是不是还能吹好听的口琴曲子,但是我想这不重要了。不“专一”的许佑嘉未必会一生钟情于口琴,但他善于利用一切机会和时间为他恒定的目标而积累。

  初入华硕

  1989年,华硕的创业者是清一色的工程师,他们当年几乎是白手起家。随着公司业务的迅速扩张和实力的增强,一些有能力、有实力的专业人才被吸收到华硕,许佑嘉就是在这一阶段进入华硕的。

  这是一份许佑嘉颇感意外的工作。

  1996年11月,华硕电脑招兵买马。

  这家1989年从台湾高科技业崛起的硬件企业当时已经是全球最大的主板厂商,总共才7个全球业务代表,因而“门槛”相当高——非硕士莫入。而当时生产管理部门条件相对宽松一些——只要大专以上就行。学管理出身的许佑嘉当时是应聘的生产管理部门,抱着试试看的态度,他又填了份业务代表的招聘表。没想到竟然成了华硕业务代表“008”。

  “当时一位副总告诉我,年轻的华硕环境很特别,在这里不太讲阶层,只讲认真,只讲负责。你很有行销的理念,很有搞销售的潜质,那就给你这个机会吧,从基层做起。”许佑嘉说起这段经历笑意盈然,“其实应该感谢华硕发掘了我自身都认识不足的潜力。我认为今天要到一个企业上班,你就应该去选择最好的来挑战自己。很多中国人说‘宁为鸡首,不作凤尾’,我的观点不一样,高手过招,才会自我锻炼。在好公司里面有很多好的老师,物以类聚,名师自然出高徒,所以我选择华硕——逼得你自己更认真。” 

  年轻的许佑嘉在华硕感受的是有别与其他台企的独特文化。

  “在华硕,通常晚上十点、十一点前下班的机会非常少,即使是我们的领导,每天下班时间也没有在十点半以前。我很少回台湾,但是每次回台湾,不小心被他看到肯定就是凌晨一两点,他那个人一谈起工作从来就忘记什么是时间。在这么一个如此执着的老板的领导下,华硕人也非常执着。我想这是华硕体现出来的优势。”许佑嘉说的“领导”是华硕的董事长施崇棠。考究起来,许佑嘉和这位前辈的性格并不相似,但是务实勤奋的施崇棠无疑给了许的成长以巨大的引导作用。三年前台湾“9.21”大地震,时间是凌晨1点47分,当时许佑嘉还在华硕办公室里,地震停电了,他就用笔记本继续工作。他说,因为华硕的业务遍布全球,往往是白天处理完本地业务,晚上还要处理国外的。

  许佑嘉形容华硕氛围是一个“非常自在的环境”。那个时候华硕的人很精练,8个业务代表每个人身后都是一片广阔的市场,许佑嘉负责的是台湾地区和中南美洲。辛苦的同时,也给了许佑嘉充分的施展空间。2年后,他的手下已经带了30几个人,他也被任命为台湾地区业务部经理。“1996年的8个人,每个人都变成了一个团队。”很显然,这是许佑嘉一个厚积薄发的过程,业务团队从无到有,包括业务行销、售后服务、人员管理,全部都是许佑嘉去一手建立起来。初入华硕一次看似意外的机会,却成就了许佑嘉更大的舞台。

  中国事业

  海水有节奏地抚触着沙滩,黄昏的海滩显得迷人而幽静,偶尔会传来一二声海鸟的鸣叫,把人的思绪勾远。

  许佑嘉摘下眼镜,让眼睛呼吸这潮湿的海风。目光的尽头,是海的那一边。2001年8月,受派出任华硕中国业务事业群产品中心总经理,许佑嘉准备举家内迁。

  对于大陆,许佑嘉并不熟悉,只是在1999年出差来过五天。和很多台湾人一样,他对于大陆之行也有着自己的担心,更何况当时华硕在大陆面临的市场局面不容乐观。许佑嘉再次尊重了自己的判断,他分析大陆这些年的高速发展孕育着巨大的潜能,对个人来说也意味着更为宽广的舞台。“相对的竞争都是存在的。回归到一个企业的根本,当你比别人更认真,比别人更执著,你又拥有像华硕这样第一流的产品,我没有理由不充满信心。”

  许佑嘉来到大陆有点破釜沉舟的味道,把家人也带了过来。这在台商中是不多见的。“中国不是有嫁鸡随鸡之说吗,其实我除了工作之外更看重家庭。工作是人生发展的方向,但工作的目的是为了改善家庭生活的条件,我是把这两方面结合起来的,不是为了挣钱而生活。再说小孩的成长不能没有爸爸。”

  乐于挑战、工作狂、不甘落后、不懈追求,这是许佑嘉的A面。

  喜欢读书、喜欢咖啡的香味、喜欢和两个儿子共度周末,这是许佑嘉的B面。

  真正来到中国大陆以后,许佑嘉的感受有了很大的不同。以前他对中国印象就是悠久的历史,觉得看到的中国应该是古式建筑,长江三峡,万里长城,或者是西湖美景。对于改革开放后快速成长的经济环境没有直观地感受过。但是来到上海后他发现,中国大陆跟世界接轨的速度已经远远“超过我的想象和认知”。

  “我来对了!”许佑嘉说。

  派许佑嘉来对了!这也是华硕高层现在的想法。

  艰难的文化之承

  如果说华硕的中国业务在许佑嘉的前任掌管时,处于开疆拓土的时代;那么,许佑嘉掌管的华硕中国业务,进入一个把华硕企业文化从台湾全面拷贝到祖国大陆的时代。

  2001年12月31日,华硕电脑中国业务事业群新任总经理许佑嘉前往苏州走马上任。

  此时的许佑嘉心怀几许沉重。他非常清楚华硕在大陆正面临的困境。

  许佑嘉接受这个决定的时候说了一句话:“养兵千日,用兵一时。”

  “施董事长让我过来,他告诉我一句话,今天你能去那个地方,是因为你的能力不错,而不是因为你是台湾人。”许佑嘉认识到,最大的困难,就是人员的理念问题。很多大陆同事还不完全了解华硕的理念,在人才的任用上,也对身居要职的“台干”有抵触情绪。

  许佑嘉用世界观与使命感重新给员工定义了发展的舞台,同时也让他们感受到自我的空间。“在这个地方,我们心中不会有所谓的‘台干’、‘陆干’,或者是‘英干’之类的概念,我们是全球的营销公司。”

  执行力

  上任之初的许佑嘉坐在办公室里静静地看着电脑,他面对的是这样一组数字:2002年第一季度的营业收入是203.48亿元新台币(约合人民币50亿元),比2001年同期下降3.02%。从数字来看,华硕2002年的全球经营形势不容乐观。许佑嘉在拷贝华硕文化的同时,还要面对经济不景气所带来的巨大经营压力。

  “一流的产品,加上一流的团队,再透过一流的渠道,才能造就一流的业绩。”这是许佑嘉挂在嘴上的口头禅。事实上,这正是华硕迅速在全球IT界崛起的奥秘,许佑嘉从这里寻找到了扭转乾坤的突破口。

  他首先进行了产品线上的改变。早期华硕都是比较成熟的高端产品,现在许佑嘉引入了“相对高端”的概念,相对高端就是更进一步的细分市场,同时拓展了高端的定位。从价格上,华硕把市场分成了高端的组群、中端的组群、低端的组群,在每个市场分别规划适当的对应产品。“但是,在每个市场、每个区域里面,我们还是走向高端。”许佑嘉巧妙地进行了一个文字组合,让华硕既不失高端本色,又有效地进入了更大的市场空间。“在高端里面我们是高端,在中端里面我们要做中端里的高端,低端里面则做低端里的高端,所以我们叫‘相对高端’的产品和价格定位。”

  由于长期做OEM,华硕之前的渠道并不畅通。在1997年前任总经理来的时候,华硕在大陆的渠道就像荒凉的戈壁,根本谈不上耕耘。从其时开始,华硕在各个区域建立平台,成立分公司,建立当地的客户体系,组建起了自身的渠道架构。许佑嘉接任后,在延续这一架构的同时,更深入地向二级、三级市场“深耕”。2003年,许佑嘉落实了一个叫做AMBA的“华硕板联盟”概念,整合了超过800多家的骨干渠道。

  在过去一年多时间里,华硕中国的人员在减少,而成绩却惊人地倍增,许佑嘉把这归为团队的功劳。华硕在全国有10多个“皇家俱乐部”,他们主要负责售后服务,许佑嘉认为这些具有深厚专业知识的技术人员对华硕产品的宣传很有好处。“事实上,营销工作是公司任何人都要做的工作。我希望把营销观念带给公司的每一个员工,让任何人都有营销的头脑和意识。”

  许佑嘉说,希望2004年华硕内地业务群的收入能够占到华硕电脑全部收入的10%。在2002年,这个数字是3%。而在此同时, 华硕全球的营收在2003年Q2与Q3分别以75%与110%的超高同比在成长着。

  笔记本战役

  从3%到10%,这是个巨大的增长赌注。

  如何才能实现这一目标?许佑嘉把眼光投向了中国的笔记本市场。

  华硕在笔记本领域的确实力不俗。早在1996年底,华硕成立笔记本电脑研发部;1997年11月,华硕首台P6300笔记本电脑下线;1998年,两台华硕P6300笔记本电脑登上俄罗斯“和平号”空间站,并平稳运行700天;2001年10月,华硕笔记本获得日本最佳产品设计奖,成为该领域惟一入选的非日本厂家。

  许佑嘉认为华硕核心竞争力有两个,一个是技术领先,一个是专注。

  在每个产品线上,华硕都尽可能找到最优秀的研发团队。华硕把每一个新的产品线当作是一个独立的事业,从产品研发到规划,一直到销售团队,都是独立地围绕这个产品服务,力求极致。

  为了迅速抢占市场,许佑嘉在全国布下“天罗地网”。首先是全国一、二级城市的分销商组成“笔记本联盟”,针对家庭用户和中小型行业用户,增加华硕笔记本的零售店面,后又与全国最强劲的代理商神州数码合作,借助它们强大的销售网络,来为华硕做全国范围内的代理分销,目标是大型的行业用户,这也是华硕渠道扩展的重头戏。这就是他所说的“天网行动”。

  把“场面”铺开后,许佑嘉又把“技术营销”作为攻克市场的利器。

  “技术营销是实实在在的。举个例,一个医生问病人,你什么地方有毛病呀?病人说,我不知道。这叫医生怎么开药?同样,回到工厂,如果维修人员知道病出在什么地方,在修理时不就方便多了?”许佑嘉说华硕并不强调技术,但希望可以让用户感觉到华硕的技术。“比如我们笔记本中的‘温度监控’就是独一无二的;还有风扇也可随着温度变化而调节自己的速度。我们只要问用户,‘你需不需要’就可以了。”

  2003年3月,许佑嘉在技术营销上再次出击,其“零点行动”在中国笔记本市场刮起了一场旋风。在新浪网的一项调查中显示,“讨厌亮点”的消费者竟然高达88%!“华硕笔记本没有亮点!”那段日子里,许佑嘉把这句话不知道重复了多少遍,同时这句掷地有声的承诺也让华硕赢得了不少用户的信赖。不到一年时间,华硕笔记本在国内的市场份额就排在6、7位左右,许佑嘉的目标是今年稳定在第6,明年再向更高的目标迈进。

  这是华硕技术的胜利,也是许佑嘉营销的胜利。

  华硕的未来

  对于华硕而言,笔记本只是其内地业务的“先头部队”。

  2003年8月19日下午,就在华硕S200N迅驰笔记本电脑产品发布会上,专程从台湾总部赶来的副董事童子贤,宣布了华硕的未来战略蓝图——“成为3C整合产品的潮流,华硕要在保持品质优势、技术优势的同时,透过尊重和融合消费者价值观的设计理念,继续保持华硕的领先”,“用大陆的成本,日本品质,台湾的速度水准,成为3C整合制造厂商佼佼者的战略,将成为华硕中长期的一个发展战略”。

  在华硕看来,3C融合的产业趋势已经不可阻挡,消费者的新需求将来源于更好的质量、更便宜的价格和以前不能够实现的功能。通过实施多元化的产品拓展战略,在大陆设立制造中心,华硕不但继续保持了高速成长,还为未来新产品的开发积累下了大量的储备。

  而作为主要战场的中国内地,掌上电脑、移 动PC、服务器等华硕内地业务群的其他业务也全面启动。与此同时,华硕在苏州“有82个足球场那么大”的工业园区三期建设已启动,为华硕在内地的发展提供了强大的动力。该园区的生产能力将占到华硕全球产能的一半。

  华硕是一个“崇本务实”的企业,也是一个有思想的企业。所以,华硕不会去追求盲目扩张,去做自己力所不能及的事情。“我们没有办法去深入了解每个领域的趋势,去做整体解决方案,这个方案我们做不完。前段时间我们在华东地区一个城市的工商系统卖了几百台PC,我们虽然不会做工商系统的软件,但是我们可以配合系统集成商,提供配套硬件服务。”

  对于渠道,许佑嘉保持了良好的合作心态。“每个厂商都应该在自己的领域里面做自己的事情,如果上游硬件商和下游系统集成商抢市场,那下游厂商就不会用心来推销你的硬件。”

  从一个代工厂商,到一个品牌企业,再到一个3C产业的领导者。这是华硕的梦想,而华硕是许佑嘉实现心中梦想的地方。

  后记

  2003年9月27日晚7点,中国人民大学逸夫会议中心一层演讲厅里座无虚席,一阵热烈的掌声拉开了一场名为“IT人生”精彩演讲的序幕。

  整个演讲过程中,台上的主讲者许佑嘉妙语连珠。而台下,来自人大、北大、清华等高校的400多名学子不时爆发出阵阵笑声和掌声。一个来自人大2002级的学生说,自己以前过得浑浑噩噩的,好像没有什么人生目标,许佑嘉的演讲如醍醐灌顶,让自己明白应该如何为将来的职业道路乃至人生着手了。

  许佑嘉讲的是华硕,也讲的是自己。

  许佑嘉不喜欢媒体称自己为少帅。在他看来,华硕有许多和他一样出色的年轻人。而华硕企业的年轻和华硕灵活的用人机制,也给了这些年轻人英雄用武之地。

  相较于张扬而具有个人魅力的曾文祺、中庸而不引人注目的林中庸,年轻而谦和的许佑嘉代表的是另一类台湾青年的形象。相同的是,三人在从台湾到内地的职业历程中,均交出了令人满意的答卷。

  在他们的背后站着的,是众多像他们一样胸怀从台湾出发,到内地扎根,进而图谋世界之梦的台湾青年。


  
 
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