东软今年面临“多事之秋” 持久战拉开序幕

　　产业动荡，东软依然规划长远。这将会是一场持久战，是市场给了中国企业一个成熟起来的机会。

　　本刊记者胡小娟唐潇霖

　　2003年11月，东软的“多事之秋”。

　　作为上市公司，东软今年的业绩起伏动荡，几次财报的结果都不理想，第一季度出现亏损后，第三季度的净利润又比第二季度减少了大约三分之二。财报显示，东软原来最重视的软件、解决方案等主营业务利润趋薄，而增长很快的数字医疗、外包和教育培训还不足以支撑全局。

　　外界无法得知刘积仁此时的心情，但东软在各种猜测面前却依然保持着惯有的镇定，按部就班地继续推行着“国际化”、“软件制造”等策略。刘积仁的心中有着一幅明确的关于东软未来的蓝图，这个统领着东软五、六千人的灵魂人物在市场中已经摸爬滚打了许多年，或许他知道现在还远不是谈论东软成败的关键时刻。

　　市场从来不会一帆风顺

　　“过去的软件公司要么说政策环境不好，要么说资本环境、投资环境不好，但我们忽略了一点，我们处在一个特别好的市场环境中。”

　　在外部环境变化的时候，我们处于什么样的位置？用什么样的手段来应付这个市场？刘积仁不仅在自己思索，也希望他的员工都能明确。

　　很多人都认为软件以及IT行业的高峰期已经过去，但刘积仁对此判断却持相反的观点。中国目前仅仅相当于欧美20年前那种程度，信息技术设施刚刚开始建立，刘积仁笑称，“我怎么看也看不出来这个市场就要终结了呀！其实不是，是一些企业要终结了，就得出市场要终结的结论。无论是今年、明年还是后年，企业永远会面临一个问题，它到底能走多远？其实这取决于企业的策略、定位以及现在资本运作的情况。”

　　从去年开始，软件行业开始变得冷清，而这种冷清却恰恰凸显了市场的成熟。整个市场已经剥去了繁华的外衣，已经到了企业全凭自身实力较量的时刻。资本不再热闹，政策不再热闹，用户和媒体也不会再被热闹所迷惑，软件企业能否继续留在竞争的赛场中继续搏斗下去的唯一理由只有一条：你是否真正具有足够的实力。

　　“我认为这是市场给了中国企业一个成熟起来的机会，企业应该像唐僧取经一样，必须要经过多少道磨难、关口，才能达到具有国际竞争能力的水平，这将是一个必须的步骤。市场从来没有一帆风顺的，中国的家电也是经历了多少年才打出了中国制造的品牌，他们容易吗？不能说外部环境变化了我们就该退缩，而是要想我们应该用什么样的手段来应付这个市场。”

　　刘积仁的积极心态颇有点“磨难即是财富”的味道，他甚至乐观的认为在中国市场，国内企业比国际巨头还具有先天优势，毕竟这里有我们熟悉的环境和语言。正因为中国的软件市场与国际接轨了，所以对中国软件企业的要求自然也就高了。确实，我国现在的软件市场已经开始逐渐规范，过去如果一个软件一年没做出来再做一年，企业心里也没觉得有什么不安，可是现在即使晚一个月，用户也不会同意的。

　　刘积仁觉得，在不成熟的市场，企业的心态也不会成熟，看法就会相对浅薄，才会觉得中国企业没得到机会。可是借鉴一下家电行业，再借鉴一下中国的汽车行业，国产货基本都经历了二十多年的奋斗和挣扎。“对中国软件企业来讲，如果我们不知道我们在什么位置，我们就会烦躁，就会对市场的状态、自己的状态悲观，那么我们就很容易迷失了。”

　　“要打一场持久战”

　　“一个长期的战略，如果四五年前不做准备的话，当今天你想做这种变革时可能就没有机会了。”

　　产业发展到今天，如今对市场前景做一个错误的判断反倒是困难的事情。刘积仁更清醒的认识到，“即使是在正确的方向里，失败的风险也正在日益加大、而且越来越大！”尽管刘积仁是个有长远计划的人，但作为上市公司的总裁，他也必须重视当前的收益。

　　在软件行业，任何一个企业如果没有准备好足够的资本和能力，那么进入这个市场是有风险的，“我们要打一场持久战，必须有粮草、后勤的支持。IBM、EDS这样走过来了，成了跨国公司。中国的企业能不能跨出去，也是对我们的一个挑战。”

　　粮草从哪里来？“当一种新兴的市场形势特别好时，你需要资金的投入，东软从来也没有放弃过这种投入，那么你的资本从什么地方来呢？一定在系统里有另外的资本来源。现在靠一个概念拿钱的时代已经过去了，谁有一个更长远的战略目标，资本才会投给它。一个长期的战略，如果四五年前不做准备的话，当今天你想做这种变革时可能就没有机会了。”

　　正是基于“持久战”的思想，刘积仁在东软新的布局中，落下了三枚棋子：第一是软件服务和外包；第二是数字化医院；第三是人才的培养。在软件的服务和外包方面，软件产品的利润率相对于目前的解决方案要更好一些。外包，今年估计会有百分之四五十的增长，外包的利润空间比在国内市场的利润空间要高。数字化医院是一个特殊的产业，整个硬件设备并不值多少钱，它的附加值来自于软件和整体的设计。2001年6月，沈阳东大阿尔派数字医疗系统有限责任公司依法变更为沈阳东软数字医疗系统股份有限公司。刘积仁做到了他筹划很久的一件事情，新公司与东软集团共享“东软”这个品牌。

　　事实上，在东软进入数字医疗这一市场以前，全球只有美国的GE、德国的西门子、荷兰的飞利浦、日本的东芝、日立和岛津6个公司垄断着全球数字医疗产品市场。而现在，数字医疗业务已经成为东软集团的三大核心业务之一，是东软持续增长的一块主营业务，今年东软的数字医疗业务收入比上年同期增长了5.93%,已经占主营业务收入的24.55%。东软的做法是将数字医疗的硬件设备外包出去，把精力放在理解医院的解决方案和设计软件上。在东软数字医疗设备的装配车间里，没有车床，没有焊机，装配工人做的事情就是拧螺丝。“从这个角度来看，做数字医疗就像攒电脑—我们在三好街(沈阳的电子一条街)买电脑部件，花了三千块，装上系统、软件以后，我们赚两万块钱。”

　　软件外包和数字医疗的成长虽然很快，但基数还远远不够，刘积仁计划用两、三年的时间把底盘做大。“这两块业务能够跟软件业务平衡的话，那时候东软就可以一边打市场，一边提升业务。”刘积仁满怀希望。而教育则被看作是解决方案能力的一部分，刘积仁说办教育并不是为了获得新的利润增长点，而是为了使解决方案的能力变得更扎实，更有长远性，更能够获得客户长远的信赖。“我们并不是办一个简单的大学，我们的学校会为客户造就跟软件相匹配的人才，而且现在已经开始有很多客户到这里来学了。”

　　做国际的东软

　　“往往当我们没有成长到那个阶段的时候，我们的骨气却从来没有倒过，我一定要做中国的微软，比微软还要怎么样，但是打不过人家别不服。要现实一点。”

　　刘积仁从不讳言东软是东北的软件公司。东软把基地建在了东北，经过十二年发展到今天已经有八百多名软件工程师，除了公司的企业文化和凝聚力之外，刘积仁认为，最重要的是东北为东软提供了很多软件人才，尽管他们不全是“活雷锋”。

　　“东北人要改变过去做工匠的角色，现在得重视做买卖，也就是面向市场。这些传统思维模式在开发软件上是优点，但也往往成为进一步发展的弱势。”刘积仁深信，振兴东北将带给东北的企业和东软很多的机会。但东北的东软仍然有着国际化的雄心。“到2005—2007年，东软的软件出口额要从现在的7%扩展到30%，而只有当我们的营业额有一半以上是来自国际市场，东软才真正地国际化了。”

　　刘积仁将国际化的过程看成是竞争能力提高的必要手段，要通过国际化使企业更扎实更稳健。“国际化的过程，首先是我们自己完美的过程，我们自己扎扎实实解决我们内部事务的过程。我们能够能够控制成本、控制开发过程、控制领导质量的管理。”

　　“我们所有从事这个行业的人都期待着成功，过去最多的口号是做中国的微软，或者中国的SAP。但当我们真正走向这条路的时候，突然发现自己拥有的资本，人力资源，所领导的队伍，根本不符合所推行的目标。就是说我们往往看中了一个前景，而忽略了我们自己的资源。”

　　刘积仁认为对中国企业而言，定位绝对重要，因为位置定错了，可能根本就没有发展的机会。“软件方面如果有自己的特色，而且在价值链中知道自己哪个地方能够被别人利用，不一定当英雄，也是成功。但往往当我们没有成长到那个阶段的时候，我们的骨气却从来没有倒过，别看我小，我一定要做中国的微软，比微软还要怎么样，但是打不过人家别不服。要现实一点。”刘积仁务实的态度在东软的国际化战略中仍然得到了体现。