郭开森 吴茂林/文

　　TCL电脑，家电厂商进军PC业近乎唯一的幸存者，为何来的成绩总的来说不是太满意。”他说。得以坚持至今？

　　“做PC的命要硬，这5年过得真不容易！”2003年9月23日晚，在北京一个幽静的茶馆 里，TCL电脑公司总经理杨伟强一边很有耐心地把玩着手中的功夫茶，一边喟叹五年来“卖PC”的辛酸苦辣。“我对TCL电脑5年

　　这一天，杨伟强结束了在北大光华管理学院EMBA班的所有课程，在市场一线拼拼杀杀了多年的“少帅”如今也为自己镀上了标志职业经理人最高学历的一层金。

　　5年前，TCL电脑公司成立，杨伟强的太太也刚好怀孕。如今，杨伟强的第一个孩子与TCL电脑公司同样5岁。因为这份巧合，TCL电脑公司在杨伟强眼里就又多了一份特殊意义。

　　几道坎

　　2003年春节，杨伟强给公司每一名员工发了一封邮件，希望能重振士气。当时的形势是，自2001年以来，尽管电脑公司内部一直在开源节流但成效甚微。相反，2002年TCL集团除IT以外的手机和家电两大部门都获得了大丰收。

　　据说TCL移 动公司开年终总结会的时候，TCL移 动公司总经理万明坚提着一手提箱的钱给各级经理“论功行赏”。电脑公司虽然也发了一定数额的奖金，但来自同一集团内部的相差悬殊的业绩比较还是让杨伟强感到了沉重的压力。

　　喜欢挑战的杨伟强希望“化压力为动力”，这封以“改造我们的DNA”为主题的邮件这样写道：“家电和PC两个行业的运营模式的确不一样，但经过一段时间的摸索，经过否定之否定，可以找到两个行业的交汇点。TCL做电脑某种程度上是在‘延伸家电’，但在经历了TCL家用电脑的成功后，TCL电脑要做的是改造自己的观念与思维习惯，把自己的优势放大到行业、渠道等更广阔的领域中去。”

　　相比彩电、手机部门，TCL电脑在PC产业中的地位只能算是站稳了脚。而即便是这样一个目标也是杨伟强在经历了众多坎坷之后取得的。

　　对原有思维模式和习惯的改造是TCL电脑面临的第一道坎。初创之时，TCL电脑部门的5名成员都来自彩电部门，员工们在没有任何产业积累的前提下需要比彩电部门付出更多的努力去开拓市场、熟悉上下游，而管理层在做决策的时候则或多或少地带有“彩电思维”。

　　1999年初，TCL集团有人提出，TCL做电脑可以利用全国现成的14000家彩电专卖店，从而建立一个经销商联盟，利用彩电的渠道卖PC。但彩电和电脑是两个完全不同的渠道运营模式。PC的销售更集中在IT卖场而不是商场，要求物流和资金流的速度很快，平均每半个月要调整一次价格，而彩电则是2个月调一次价格。经过几个月的“试错”，杨伟强果断说服集团董事会“自建PC渠道”。

　　1999年6月，TCL电脑提出“门槛”理论，提倡“买得起，用得好”的消费理念，力图以低价的方式进入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额。一时间TCL引爆了家用电脑购买高潮。但同时，TCL电脑的质量问题开始暴露出来，返修率上升，过于强调低价的策略也影响了部分经销商的热情。这些负面的问题使杨伟强花了近一年的时间进行调整。这可以算是TCL电脑出道以来的第二道坎。

　　2001年是TCL电脑最热闹的一年，却也是杨伟强最困难的一年，也是杨伟强遇到的最大的一个坎。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上，加上IT寒冬的迅速来临，2001年底，TCL电脑亏损严重，最惨的8月份，TCL电脑没有进行任何生产，而只是在清理库存。这一年下来，杨伟强像是狂赌了一把，输赢得失都占尽了。2001年这道坎差点让杨伟强没能迈过去。

　　也正因为经历了诸多曲折，年轻气盛的杨伟强迅速成熟起来。当时发生的一件鲜为人知的插曲是，TCL本打算请F4做自己的形象代言人，树立起时尚的品牌形象。但业界传出风声说，联想得知此消息后打算以更高的价格与F4签订形象代言合同。杨伟强知道后并没有与联想针锋相对，而是选择了放弃。不过，联想与TCL电脑之间的暗战达到这个地步，足见联想对TCL电脑的重视。对出道仅仅两年的TCL电脑和杨伟强来说，这已足矣。

　　李东生的驭人之道

　　为什么众多家电厂商进军PC业纷纷铩羽而归，TCL电脑惟独得以坚持至今并终成气候？纵观5年来的这一波家电厂商掀起的PC潮，TCL电脑的运作手段和技巧的确要高出其它家电厂商许多。而且杨伟强是个很有拼劲的人，他的手下对他的评价是“对手下很狠，对自己则更狠。”可以说，正是这种不服输的心态帮助他走到今天。

　　但是，在一个恶劣的市场环境下，在业绩惨败，其它同行又都纷纷掉头而逃的时候，杨伟强能始终稳稳地坐在他的位置上，掌控TCL电脑公司走到今天，不能不说是个奇迹，这个奇迹更大程度上显然不是杨伟强自己能创造的了的。而是取决于他的老板。也许这就是他的命运区别于其他同行的最重要原因。

　　2001年底，在经过众多波折之后，TCL电脑一度前途飘渺。外界不时有“TCL集团欲放弃电脑”的传言。杨伟强在TCL集团处境尴尬。就在杨伟强最困难的时候，2001年除夕的下午，TCL集团总裁李东生特意约杨伟强打了一场高尔夫球。期间，李东生没有一句话提及TCL电脑的业绩问题，但“不论在举手投足之间还是在关切的眼神里”，杨伟强都在精神上感到了极大的鼓舞。曾经有过“撂挑子”想法的杨伟强立刻重新振作起来。

　　2002年5月，李东生在成都会晤Intel总裁贝瑞特，双方达成了策略性合作协议。实际也是向外发布了一个重要的信号：TCL不会因为暂时的挫折而放弃电脑业务。为了3C融合的目标，TCL决心把在PC领域中的耕耘继续下去。至此，杨伟强的地位得到进一步巩固。

　　在许多人看来，李东生应该是一个标准的“儒商”，“宽容”、“厚道”、“平易近人”这样的词被经常用来形容他的为人和做事风格。一般认为这正是TCL这些年来持续成功的重要原因。

　　有关李东生的胸襟还有这样几个传说。当年TCL引进吴士宏被大多数人认为是一大“败笔”。李东生在吴士宏的游说下，采纳了吴士宏的“天地人家”战略，但后来的结果不尽人意，反而烧掉了十几亿元的资金。李东生不可能不心疼。但即便是这样，吴士宏离开时，李东生还是兑现了当初许诺给她的为数不菲的期权。

　　2002年，TCL调整了各个部门的销售任务：手机部门由于市场形势良好，上调了销售计划；电脑部门则相应地降低了计划。年终发奖金的时候，李东生决定手机部门按照调整前的销售计划发奖金，电脑部门则按照调整后的销售计划发奖金。这样，各个部门都皆大欢喜，没有不对老板感激的。

　　今天，杨伟强应该庆幸自己遇到了一位好老板。而对李东生来说，则应该庆幸自己对杨伟强坚定的信心和对PC的坚持。因为这份信心和坚持，TCL电脑才终于得以在PC产业站住脚。TCL集团的3C架构才不致失去重要的一极。

　　告别草莽

　　1998年，李东生问32岁的杨伟强：“如果TCL开始做PC，你有没有兴趣？”杨伟好做，同时也是对自己缺乏信心。1999年，杨伟强牵头引进吴士宏，主动给自己找了个老板，也是因为对自己缺乏信心。“当我们真的要全力进入这一产业时，我心里很清楚自己有几斤几两，以及做这个行业我还欠缺什么。现在必须给TCL整个IT产业注入新的东西了。”杨伟强当时的解释很坦白。

　　在打打杀杀的5年过去后，杨伟强不再是原来的杨伟强了。“我对自己很自信，心态平和，自我感觉成熟了很多。”

　　有人形容1998、1999年的杨伟强“脾气非常暴躁，像蒋介石刚到台湾一样，只能“独裁”。现在的杨伟强已经很懂得克制。2003年是杨伟强的第三个本命年，杨为此5年来第一次休假两周去了一趟西藏，既是为了放松心情，也是希望对过往的5年做一反思。

　　TCL电脑的草创时代已经过去，相应的管理方式也走到了尽头。以往，杨伟强处于所有信息和资源的中心，如同一名“独裁者”，而电脑公司集合了各种背景的人马，几乎谈不上企业文化，管理比较混乱。在经过几轮自然淘汰之后，杨伟强意识到核心管理团队建设的重要。

　　2002年下半年，TCL电脑成立8人执委会，将采购、生产制造、销售(包括产品、渠道、销售与市场)、服务等运营环节的职责分散给各位副总和总监。执委会每两周开一次会，沟通日常工作，平时通过邮件随时联系。

　　依靠团队作战之后，杨伟强可以更多地从具体事务中脱身，从战略层面掌握整个公司的发展。与此同时，杨伟强在内部引入了KPI绩效考核机制，并且开始注重部门之间的沟通顺畅。

　　“由以总经理为中心，转移到以战略目标为中心。这是企业管理的一个新阶段。”杨伟强开始强调制度对一个年轻企业发展的作用。在管理上的进步，可以算作他读EMBA的一个收获。

　　从2002年起，TCL电脑的各项经营指标逐步好转，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年各项经营指标继续好转。1~8月总销量较去年同比增长62.2%；应收账款周转天数同比提高33.38%；流动资产周转天数同比提高21.05%，单台PC制造成本同比下降43.6%；并且建成了年产150万台的生产制造基地。

　　“苦日子已经过去了。”杨伟强很自信地称。

　　但杨伟强显然还不到盲目乐观的时候。在PC市场，TCL电脑充其量还只是个二流厂商，一方面要面临联想、戴尔等强势企业的挤压，另一方面又要承受PC行业利润整体趋薄，越来越无利可赚的尴尬。而对杨伟强来说，如何获得来自TCL集团内部更多资源的支持和信任，压力并不下于来自PC市场的竞争。TCL在IT业内的扩展其实并不仅限于TCL电脑。TCL进入显示器领域时，没有把TCL显示器部门放在和电脑部门一起，而是放在原有的彩电部门；在进入网络通讯产品领域和进入笔记本电脑领域等PC相关领域时，杨伟强最后都没有获得可能获得的新的授命和挑战。很显然，TCL电脑要获得持续的发展，光有PC是不够的，但是可以想像到的几个发展空间都没有赋予TCL电脑。杨伟强必须认真思考自己在集团未来3C融合中的战略性位置，制订属于自己的企业战略，以便在内部竞争中追赶上来。否则，危险随时可能再现。

　　事实上，杨伟强遇到的问题，是中国PC界的少帅们遇到的普遍性问题。无论是联想的杨元庆、清华同方的李健航还是方正的周险峰，中国的PC行业出现了集体性的“少帅当家”的局面：一批上世纪60年代出身的年轻人，逐渐获得上一级创业元老或者资本掌握者的信任，开始走向更大的舞台。他们大多是科班出身，没有经历独自创业的艰辛，但是，他们掌控着十几亿甚至上百亿的企业，更多的时候需要一边学习一边打仗。这批只有十几年职业经理人经历的少帅们，都在面临共同的挑战。

　　附：家电厂商进军PC难尽人意

　　创维2001年1月宣布进军PC领域，同年10月终止PC项目，亏损2700万元。此后，创维IT事业部改做液晶显示器的研发和制造。

　　海尔1998年进入PC领域，2001年海尔个人电脑项目严重亏损。年底大幅裁员，之后宣布退出台式电脑制造业务，转而进军笔记本电脑市场。2003年4月，海尔与台湾代工企业宝成合资组建上海海成公司，注册资金2000万美元。原海尔计算机事业部全部并入上海海成。海尔在PC上，目前仍处于迷途中。

　　海信1996年开始进军PC。2000年鼎盛时期海信电脑销量达到30多万台，位于国内家用PC四强行列。2001年跌落到20万台左右，仅占中国PC市场份额的2%左右，并一度宣布将全国战线收缩到山东省内。2003年初，鉴于彩电、冰箱和空调等业务利润日薄，价格战频频的状况，海信集团董事长周厚健又把目光转向了电脑行业，并制订了以二三级城市以及周边乡镇为重点的渠道策略。2003年4月，海信出让所持海信计算机有限公司80.56%股份，将计算机业务从上市公司剥离出来。目前80%的电脑销售包销给国美电器。7年间，海信电脑换帅频繁。

　　厦华1997年，厦华计算机厂成立。同年，由厦华电子和韩国三宝合资，组成了厦华三宝计算机公司，厦华开始涉足PC。2000年，厦华电脑亏损严重，经营出现危机，2001年年报显示，公司计算机的销售收入仅为100万元。2003年5月，厦华与马来西亚AKN科技公司合资成立了厦华映鑫计算机有限公司，建立了PC整机生产基地，但厦华同时将70%股权转让给香港映鑫。厦华电脑的渠道策略是立足于厦门及福建省内，并利用AKN公司向东南亚扩展。

　　澳柯玛1998年，澳柯玛开始做PC。当时销售区域仅限于青岛，后来涉及到山东全省以及山西和东北三省。2000年，澳柯玛成立了北京澳柯玛科技发展有限公司,在密云建立占地1000亩的信息产业基地，以PC为主业，全面介入IT主流产品。2001推出号称研发了4年的液冷散热技术的静音电脑，但市场表现很一般。(本刊根据公开资料整理)