思科收购战车在华启动 钱伯斯称并购重人才 | |||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2003年11月15日 14:22 经济观察报 | |||||||||
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本报记者林木北京报道 “尽管现在说全球经济和美国经济回暖还有些为时尚早，但确实出现了一些这样的迹象，因此，思科的投资和扩张策略也会随之改变。可以承诺的是，我们会在中国以参股、合作甚至并购的方式进一步加大投资力度。”在思科(中国)办公室里，思科公司主管并购和投资的高级副总裁丹·西蒙说这些话的时候情绪高昂，期待之情溢于言表。
自纳斯达克崩盘至今，全球IT行业均遭受打击，成功运用并购手段做到几千亿美元规模的思科也不得不调整战略，放慢节奏，韬光养晦。但实际上，这家信奉“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”的公司时刻都没有放松对市场的观察——就在最近，思科先是宣布2003年3月20日以5亿美元收购Linksys公司正式挺进中国家庭网络市场；11月7日，思科又宣布投资摩比天线技术(深圳)有限公司，这也是思科在中国大陆进行的第二次直接投资。 “这两项收购和投资表达了思科对于通讯技术和全球市场格局的看法，也是思科多年来并购经验的结果。”丹·西蒙对这两宗交易评价很高，称思科将由此进入全新领域。 Linksys：保留独立品牌的收购 “收购Linksys基于这样的判断：网络的发展需要有更多创新和更多投入，在大规模的骨干网络基础设施建设之后，宽带的应用越来越广泛，来自消费者市场的应用成为主要推动力，这样，市场的增长点就从原先的运营商级大客户转移到消费者市场。我们已经明确，思科必须进入家庭网络市场，在收购Linksys之前，我们已经花了8个月在研究这个市场。” 思科一直努力在客户心目中塑造专业、精深和高品质的形象，这种定位与其传统的电信、金融、电力行业客户十分吻合，但家庭网络市场追求的是简单、易用，与思科定位、甚至与思科文化都相差甚远：“我们需要有人教该怎样进入消费者市场，最终，思科选择了收购。” 被收购的Linksys成立于1988年，被思科收购前已经做到年收入5亿美元，其中93%来自美国本土，市场占有率达到50%：“成立十五年以来，我们没有赔过一分钱，也没有应收账款和应付账款，财务状况相当健康。被思科收购前，我们已经找到投资银行着手上市的事，原计划在2004年上半年上市，投资银行建议我们找几家公司谈谈，结果是我们和钱伯斯(思科首席执行官)都意识到了彼此极强的互补性，最终确定了交易。谈话结束时，钱伯斯递给我一张写有他家里电话号码的纸条：有问题随时找我。”Linksys创始人、现已加盟思科的曹英伟回忆。 互补性的另一面也是差异，思科的产品与Linksys的产品属于两个不同领域，就连成本核算也完全不同。这样，收购过程中一贯强调整合的思科在收购了81家公司后，第一次做出了保留Linksys独立品牌的决定。 “有了Linksys，我们可以和运营商伙伴建立更良好的关系，能够给他们提供从基础层面到最终客户端的全面产品，帮助运营商实现战略目的。对于Linksys来说，思科的价值在于帮助他们建立高效的流程和可不断扩大、不断向外延伸的业务模式。这也是思科收购文化追求的协同——双方均能获得1＋1大于2的价值。所以，即使在Linksys的竞争对手也来到中国的时候，Linksys因为有思科(中国)的支持，同样会获得成功。”丹·西蒙说。 摩比：中国＋移 动 11月7日宣布的对摩比天线技术(深圳)有限公司的投资已经是思科第二次向这家公司投资了。孙正义旗下的软银与思科共组的规模为10.5亿美元的软银亚洲信息基础投资基金曾向深圳摩比注资540万美元。 摩比天线技术深圳有限公司于1999年8月成立，是一家研发、制造及销售移 动通讯射频产品的高科技公司，主要产品包括CDMA、GSM、PHS基站的天线和无源射频产品。2002年，摩比实现销售额1.36亿人民币，获得深圳市政府授予的“深圳市高新技术十佳创业企业”称号。 “思科在摩比的投资有两个目的：寻找新技术和新的业务模式。摩比所处的移 动行业能够让我们更深入、更实际地了解全球增长最快、规模最大的中国移 动市场究竟有哪些规律和独特的地方，摩比的团队也帮助我们更准确地认识中国这个市场。对于网络这样一个技术致胜的行业来说，创新是至关重要的，我们想了解中国本土的创新是如何发生的。可以说，通过投资我们已经学到了许多。”丹·西蒙说。 中国市场成为跨国公司们追逐的热土已有一段时间，但西蒙认为，中国不仅意味着巨大的市场潜力和客户群，更是许多创新型业务模式和设备的诞生地。他甚至用“思科的梦想”来形容中国给予思科的机会：“思科在摩比的投资不超过20%，但我们与软银共组的软银亚洲信息基础投资基金在过去两年间共投资了2.6亿美元，其中的70%都投在了中国。” 据悉，思科公司已经在中国区设立了专职部门，寻找合适的技术项目和合适的公司。中国不仅是思科在全球的一个重要生产基地，更是激发其探索新应用模式的市场：“因为这里的发展速度、独特的需求意味着诱人的市场潜力。” 并购：必须重视市场节奏 在美国企业的成长史中，以及在世界商业范围内，思科的并购文化都是醒目的，信奉市场先机的思科认为，不并购，就无法把握机遇、无法获得最前沿技术，也进入不了最有价值的市场。“但前提是，你必须对市场有充分的研究和毫不松懈的警惕，针对市场变化做出适宜的调整。市场不好的时候过早并购，会增加企业成本，也没有相应的收入进来。因此，我们在过去几年里的风格有些调整，市场好转的时候就该重新开始寻找机会了。” 并购的确是帮助企业迅速做大的方法，但必须认识到收购后的整合难度，这方面的难题令许多最初看来天作之合的交易以失败告终，尤其是被并购公司人才流失更会令并购的价值丧失殆尽。 数据显示，IT行业发生的并购，40%至80%的高层管理人员会在合并两年内离开，而思科收购的公司每年自动辞职的比例只有6%。“因为我们花费大量的时间解释，我们真正购买的是人。”这是思科首席执行官钱伯斯的解释。 “我们放弃的可能比收购的更多。思科的收购能够如此成功是因为我们设立了专门的收购小组，并且采取大量的定量分析考评每个项目。”西蒙认为，收购成功至少要满足五个条件：并购双方有共同的愿景；并购后短期内能赢得被收购公司员工的信任；双方长期的战略一致；文化上的相似性；大宗收购的对象最好不要距离太远。 “上述5个条件中如果只能满足4个，就要等一等；如果只能满足3个，就坚决不要去碰。因此，思科放弃的收购比它赢得的收购还要多。不要怕在最后一分钟放弃收购。万一收购后的结果令人失望，也不要害怕承认失败，尽早撤出来寻找新的机会重新进入。”这是西蒙给中国企业家们的建议。 |
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