Adobe公司最近有一些进展也有一些变化，这次专访就是想透过大家向我们的用户汇报一下前一段时间的工作，也让经销商知道我们已经做到什么样子。我们前半年的业绩应该说是很不错，比去年同期又增加了100%，完全是按我们的计划进展的。有一些变化就是增加了大客户的销售，也叫做许可证(Licence)的销售，以前我们的许可证销售几乎为0，从今年第一季度以来，我们的营业额中有20%来自于大客户的销售，也就是许可证的方式,这也是不错的一个业绩。从去年10月份我们正式启动反盗版活动以来，今年上半年取得了不错的成绩，直接由反盗版活动产生的营业额占到了20%，这与我们做许可证销售是比较吻合的，和一些大客户谈判是一种"双赢"的结果，我们有销售业绩，他们可能够以比较便宜的价格来购买产品。另一个数字就是在Macintosh平台上的营业额，我们在第一季度营业额还不错，但是到第二季度又下降了，但是和去年相比已经好多了，今年上半年所占销售额比例是27%，去年上半年是13%。但这一数字与我们实际调查还是有差距的，实际上不应该这么少，说明盗版状况还是很严重。以上是上半年的一个简单的数字的回顾。

　　我们这次改组是在一个大的环境下，Adobe公司在全球范围内的很大规模的改组，原因是过去Adobe在销售模式上与现今的市场发展状况不太吻合，因此Adobe做了相当大的调整。调整包含了几个概念，第一个概念就是将Adobe所有的产品分做了三条线，这种分法以前也有过，但是分了以后没有在组织结构上作相应的调整，所以分了也是空泛的，纸上谈兵，没有深入下去。第一条线就是专业印刷，这是Adobe的传统领域；第二条线是网络专业制作及数码视频，这是一个新兴的行业，在这个行业中，Adobe的产品的业绩是相当不错的，其中有很多是旗舰性的产品，在网页制作及数码视频中成了事实上的工业标准。网页制作方面以前没有将它们作为市场的重点去宣传过，因此不太知名。其实在网络公司中，应用Adobe产品的也是相当多的，我们在这上面得到的营业额也是相当大，因此把这个也划分为一类；第三条线是一个比较前瞻性的叫ePaper，也叫做电子文档，市场已经铺好了，我们的Acrobat Reader已经免费发放了7年左右，可以不夸张地说，世界上有多少台电脑，就有多少份Acrobat Reader在使用着，但是把它作为一种Solution，让企业和个人及新型的商业模式从中得到一定的价值，我们从去年才开始真正推广，到现在已经有一定的结果了，前一段时间我们与亚马逊(www.amazon.com)做了一本电子书籍，叫"Riding the Bullet"，是史蒂芬·金的一本著名小说，反响非常之好，第一天亚马逊的网站上就有40万人下载，第二天居然把亚马逊的服务器当掉了，这本电子书籍的发售带来了一种新型的电子书籍的销售模式，我们也和某些出版社联系过，这种方式可能会带来一种革命性的变化。这种划分不仅在市场领域里分，同进也会在我们的销售队伍中来分，所以才会引起这次大的变革。以后我们的销售人员会随着Solution来分，而不再是一个人要管所有的事情，销售人员A只管ePaper，B只管专业印刷，C只管网页或数码视频……分得比较细，在这种分法的背后存在着避开风险，未雨绸缪的决策方法，大家都知道Adobe的旗舰产品是Photoshop，Photoshop所占的比例过高，让公司觉得风险过大，一些新兴的产品如果没有形成规模的话，很难达到一种规模效应，市场如果只依赖某一单一的产品，如果这个产品万一遇到什么风险的话，公司就有可能遇到风险。在Photoshop鼎盛时期看到可能会有的风险，做这种变化，说明公司的危机意识很强。Adobe公司从今年年初所有的销售人员都已经不背Photoshop的Quota(限额)。全球的销售人员，Photoshop销售再好，也没有任何奖励，因为公司认为这不是销售人员的功劳，再是Photoshop做得太好了，市场认可的结果。销售人员的所有精力都应该放到推广其他产品上去，这是从Solution方面讲。从第二个方面讲，公司做了一个统计，公司在全球40多个国家设立了分公司或代表处，这40个国家中，有5个国家带来了全球80%的营业额，包括美、日、英、法、德这五个经济强国，另外30多个国家的销售额只占20%，这30多个国家又按营业额划分了一下，很不幸，中国落入了最后一个梯队。在做完这个分析之后，对于第一梯队按三个Solution来分，需要一定资源来集中在三个地方，不论是销售人员还是市场人员，包括辅助性的技术人员的配备，这三条线都要配备全，像一支队伍一样，公司做了一个销售模式，这个模式将一个全能的公司分成了这种类别以后，需要多少人或最低需要多少人来配备人员，配备原则是全球人数不能增加，这样就明显地出来问题，在销售好的地方要加人，在"第三梯队"和"第四梯队"要减人，为了做成这样一种模式，又不能影响到第三梯队和第四梯给有了"Resource Center"，资源中心的概念。配齐一支队伍，这支队伍不仅仅为某一个国家或某一个地区服务，应该是为整个一个区域市场服务，作到资源共享，用最少的人员作最多的事。在目前的条件下，这处模式为什么不在以前发生，也不再往后拖呢？是因为e-Business帮了Adobe的忙。由于有了e-Business，这种模式就成为了可能，在资源中心有很多事情，"e"是可以代替人工的，很多事情"e"都可以完成，不用在所有地方都设人员，以前总是说"麻雀虽小，五脏俱全"，这是基于必须有一个实体的时代，而在"e"时代，这种物质的东西不必存在于某一个地方，而是可能集中在一个地方，通过"e"来处理很多事情，受这个最大的影响就是Channel(渠道)，Adobe从去年起就开始改造Channel成为e-Channel的模式，使得处理代理商的功能越来越浓缩在一个地方或一两个地方来完成，所有的Channel的功能就被无情地剥夺了，所以在很多的国家，Channel这个部门就没有了。第二个就是Marketing，现在很多的Marketing Devilery(递送)是完全可以透过"e"的方式来做，而不必靠人工，所以Marketing也是被浓缩的一个对象。其他方面，一些事物性的工作也可以靠"e"来代替，这就是"Resource Center"这一概念的形成。第三方面，把Adobe以前的以渠道为中心的模式转变为以客户为中心的模式，由于Adobe十多年来都是一个卖"Box"的公司，集中去做怎样去管理渠道，去做这个事情，有了e-Channel以后，要求Adobe的销售人员花更多的时间去接触客户，从客户那里去了解第一手资料，了解他的反馈是什么，他的需求是什么，他们对Adobe的满意度是什么，这些都是由销售人员直接去做的，所以这个改变也是一个很大的改变。正是由于这三方面的影响，造成了中国方面这次比较大的改组，这次我们被削减了3个人，占代表处人数的50%，对我们局部来讲，确实有比较大的影响，但是我们又不能完全说只有3个人，在我们的虚拟世界里还有很多人，在阿姆斯特丹有一支队伍是专门处理我们代理商的订单的，在新加坡有一支作产品配送的队伍，在香港有一支比较全面的销售队伍，三条线的销售人员都有，为大中华区做销售。选择香港有一定的优势，也有一定的劣势，香港有它的语言优势，英语、粤语，还有越来越多的人会讲国语，使得它在这三个地方都游刃有余，在这三个地方都不能增加资源的情况下，总部选择了香港，劣势是他们其中绝大多数人没有在中国做生意的经验，我在国内IT界做了这么多年，虽然没有做香港和台湾的经验，但是我琢磨了一下，大陆的模式更像澳大利亚或者美国，而不太像香港、台湾或者新加坡这样在商业上所谓的"城市国家"，大陆有无数的中心城市，每个地方都有人文的、习惯和语言的差异，对于他们是一个很大的挑战。

　　我这几天带有一种情绪，这种情绪来自于对盗版的痛恨，因为这次裁掉了3个人，让我感到很突然也很悲痛，最后归结到痛恨盗版，因为盗版使我们的销售额没有达到，如果达到销售额，我们就是单独的一个Resource Center，没有达到这一层的后果是相当严重的，带来的最直接的影响就是我们员工的就业机会被无情地剥夺了。我去年看到白宫委托BSA(商业软件联盟)做的一个盗版的研究成果时，当时我还不能理解创造就业机会是正版软件带来的一个好处，好象扯不上，但这次实际情况一发生，我才真正感到，确确实实是影响到了就业的机会，创造不出这么多价值的时候，公司当然会裁员，而就业机会是白白送给香港了。很多硬件公司的就业机会已经给了大陆，越来越多的硬件公司的大中华区总部都搬到了大陆，我们高科技人才的就业机会大大增加，大陆高科技人才不管是做销售还是做市场，人员都是奇缺，但是我们这里反而让给了香港。非常可惜这样好的一个队伍，被这样一无情的数字破坏了。更激起了我打盗版的决心。我一定要争回来，而且相信随着我们国家打盗版的不断努力，我的队伍还会壮大起来，公司总部既然设了这么一个坎儿，我就有了奋斗目标。从整个的模式来说，从整个公司来看，理性地说是很正确的一个决策，而且让我们觉得对全球整个公司的信心更足了，新兴的市场和行业我们会更专注地去开发。

　　归结出我们下一步的打算，在中国有三件事是最重要的。第一件事就是打盗版，我们前一段的业绩总部知道以后也非常高兴，我们这个活动会继续进行下去，从资金上也会得到更多的支持。我们原来的大中华区就有一个专门负责反盗版的经理，一直与我们有很好的合作，这次他从美国总部开会回来，得到了很高的评价，也得到了更多的资金支持，我们从下个星期开始，到广东和福建又开始新的一轮反盗版活动。第二个工作就是大客户，配合反盗版活动。我们会找一些比较大的公司，如印刷，包括网络公司，都是我们下一步主动进攻的对象。从前一段我们与网络公司的接触，找到了很多的合作点，在今后更多的时间会有更多的合作。第三就是OEM，是我们一直在作的工作，只是没有做突出的宣传，我们各种形式的OEM都要做，不仅仅限于传统的与硬件厂商的合作，也会和服务商或不限于IT行业的，比如书籍等合作，去更多地开拓一些市场。从形态上来分析，从产品上来分析，我们会放在Web和Dynamic(数码视频)市场上，这两个市场在国内的潜力是非常大的。网络的风起云涌，中国仅次于美国，网络化生存最根本的还是要靠人，中国人的基数是很大的，所以是一个很大的发展方向。另一个方向是数码视频方面，中国也有得天独厚的条件，中国电视台的数量是全球第一，这也是我们专注于这一行业的一个出发点。在传统的专业印刷这一行业，我们就配合反盗版活动就可以了，因为在这一行业中我们几乎没有对手，也不需要我们做太多的介绍，用户可能比我们还了解，我们要做的就是把我们应得到的回报收回来就可以了。ePaper和eBook这两方面，我们想开创两个先例，起码要让人们感受到这两种新的经济模式，新的技术给人们带来生活的影响，让人们可以实实再再地看到一些东西，这方面我们不急于看到仅仅赚一点revenue(收入)，更多的看到的是未来。第三方面我们有一个计划正在报批，就是做更多的产品的汉化工作，我们找到了一些合作伙伴，大家共同看好这个市场，共同投资来培育这个市场，目前正在做计划书的阶段，一旦有了结果，我会尽快向大家通报。希望这种模式能够带给中国用户更多的中文版的软件。打盗版不是目的，提供更多更好的产品才是我们最终的目的。

　　Adobe有两个打包的产品，一个叫Web Collection，在这个包里除了有著名的Photoshop和Illustrator外还有两个产品，一个叫GoLive，是网页制作软件，另一个叫LiveMotion，是最新的产品，目前在美国的评价非常之高，它不但能产生Flash做出来的动态网页效果，还能产生许多Flash做不出的东西，并且易用性和通用性更强，很多媒体评价它为"Flash Killer"，我们在国内做了两次演示，一次是针对200多名网络公司或为别人做网页的公司，这些设计人员看了以后都非常兴奋，认为有了更多的选择。另一个是为SOHU公司制作部单独做的培训，制作部的人员对此非常感兴趣，都说比以前用的软件更简单，更易用，再加上Adobe的产品他们以前都用过，所以对这些界面一点都不陌生，而且这几种产品互相之间通用、交换数据，解决了他们以前不能解决的问题。这几种产品是打包的，所以在价格上也是很有竞争力的。因此我们在这方面还是很有信心的。第二就是数码视频方面，我们有两个传统的产品，一个叫Premiere，另一个叫After Effects，Premiere是视频行业公用的产品，每一个做非线性编辑的视频公司或电视台都在用Premiere做剪辑，After Effects用的人比较少，主要是大家的竞争需求还没有起来，制作出有震憾性画而后需求还没有出来，没有去追求从视觉上去影响人，在画面上还是比较平淡的，其实现在在美国已经度过了这一阶段，一个电视台想要吸引观众，在视觉上是要有冲击力的，After Effects这种产品就是针对这样的一个市场的很好的工具。在美国的很多电影和电视制作公司都在用这个产品，包括著名的梦工厂。

　　我们在上海的反盗版案法院还没有最后的结论，因为知识产权官司最大的难点就在于取证，其实我们取了这一个，但仅这一个是不是能够作出推论，我国现行的法律还没有这方面的认定，是不是他卖了这一个，就能说他卖的所有的机器里都有这个软件，因此正是因为取证困难，所以法院判定损失和判定获益都比较难。最高人民法院有一个法定赔偿的概念，当无法确认受害方的损失和获利方获利的具体金额时，可以适用法定赔偿，法定赔偿的额度是5万到50万，我们这次要求的赔偿额度是50万。因为是法定赔偿，所以不能由法官个人做出决定，要由院里讨论决定，所以我们也在等待判决。

　　现在我们的渠道方面是透过"e"，没有这个实体，总代理的模式还会有，只不过管理总代理的人没有了，总代理以后会和一台机器打交道，其实从去年就开始过渡了，我们从今年年初就开始过渡到网上交易了，只不过其他方面由Channel Manager来做的事情由我自己来做了，比如说协调价格。

　　今天透过这样一个机会我也想呼吁一下，"水货"的得利者很明显是香港公司或是外国公司，受损失的是我国政府，因为税收流失了。所谓的"水货"就是没有交税，税收有很大的一笔跑掉了。其实最受"水货"问题影响的是我们本土的渠道，实际上我们的客户在大陆，生意的也是应该在大陆的，但是由于"水货"在价格上的优势，将这种销售额记到了别人头上，所以一定要由我们自己努力来改变这个环境，政府也好，海关也好，要狠狠打击这种行为，不仅从税收的目的，从保护我们员工利益上也要打，这完全是一种不公平的竞争，我们辛辛苦苦开拓的市场，被水货这样一种违法的、低价的东西给冲击掉了。所以水货我们是要打的。我们在抓盗版的过程中也抓出很多这样的事情来，很多公司都说，"我有正版啊，我是从香港买的。"这也是另外一种水货。所以对最终用户方面，他们自己携带进来，海关是不是也应该严格查处？再加上软件这方面就更难了，因为只是一张光盘，尤其是Licence，通常是一张纸就进来了，他们在这里用，但是销售额跑掉了，国家也没有收到税，所以我觉得国家应该重视这方面。回到渠道上来，其实我们很多的工作都是在平衡价格体系、总代理与代理商之间的关系。现在很多总代理，他们本身的能力非常之强，又经过最近一段合作、合资和一些国外的交往，我们一些专业的分销公司已经做得相当专业了，其中佳都国际通过这次合资以后，它从内部管理到开拓市场的能力与去年相比都有了很大的改观。我们就是要保护好这样的代理商的利益，不受歪门斜道的冲击。Adobe在国内没有选择香港公司来做我们的总代理，我当时有很多的顾虑，在于怎么样能计算到中国区实际的营业额。虽然中国区面对很高的盗版率，但是把中国把每一个在中国用的正版用户的数量加起来，就比香港大得多。但是只不过有相当一部分正版用户的产品不是在国内买的，或者根本就是在香港得到的一种授权，根本没有软件。我们在查盗版的过程中，发现了几个大的公司，包括国际性的广告公司都存在这种现象。

　　我们现在做了两点来控制水货的发生，第一是中文版的货基本只走到中国，所以中文版的货是能够看到流向的。但是我们有50%以上的货还是在中国卖的英文版，这就是很大的一个问题，我们只能给中国的代理商一个特殊的政策，就是必须出示完税发票，交完9%的海关税，Adobe会把这部分钱还给你，这也是鼓励大家走正常渠道的一个方法。我不知道其他公司有没有用这样的方法，如果用了，我觉得这也是一个有效的扼制水货的手段。但是厂商要在这方面承受价格方面的压力。我们要在网络和数码视频方面的产品进行更多的中文化，GoLive、LiveMotion、Premiere和After Effects。汉化是与国内的软件开发商合作，大家共担风险，同时共享利润。我们在中欧、东欧和中东等一些小语种上已开始这种偿试。这是大家都认为比较好的一种模式。

　　EPaper的概念与以后的产品形态和销售模式与现在完全不一样，完全是一种Licence的手段，从供应商方面提成的办法。比如与亚马逊合作，下载多少书，分多少钱，销售软件已经不是单独地销售一个Box，而是销售一个技术，以后卖书可以一页一页地卖、一张一张地卖甚至只卖一幅插图。大家是合作的关系，共同在市场中挣钱。