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首信突围

http://www.sina.com.cn 2000/11/01 12:51 IT经理世界

  ----大得空荡的总裁办公室里,陆首群舒缓而浓重的方言更显清晰:“首信上市后,我也要退了。首信和她的领跑者都应该是年轻的!”

  ----这位直接或间接地领跑过长城、联通和吉通公司的年长总裁带着首信走了两年有余,并初步完成了首信的突围。

  破壳而出

  ---- 1998年4月,年过六旬的陆首群从容入主首信,任这家新公司的总裁。

  ----首信“破壳”的过程略显艰难。1998年初,北京市想牵头搞个公司,便征求邮电、通讯、金融、广电等部门的意见,陆首群也被邀请。经讨论,公司不能搞IT或通信制造,要搞就是“踩脚后跟”;也不能结网,那样不大气;也不能是电子商务,有乏公益性;“过筛子”过到了政府及企业的信息化运营服务领域。一掂量,手头上已经有国家铺好的公用“三网”,只要“三网合一”,就是一条信息高速路。

  ----首信就要为这条路“造车”,即搭建首都公用信息平台(CPIP)。与会者皆兴奋,遂拍板定格:先为政府树形象,再考虑赚钱。

  ----时任国家七大部委信息高级顾问的陆首群被借调,主持首信创建,后来又做总裁,并充当了“凝聚力量”,很快完成了高层的协调。

  ----首信之车启动了。

  政务衍生的“商务运动”

  ----接手后,陆首群很快感觉到问题:首信太像电子政务(e-Government)公司!

  ----电子政务是罩在首信头上的“大壳”,首信的业务更多的是响应政府号召,参加各种会议、接待各类领导,应酬多于实业,经营粗大,找不到“针尖”。如果不能从庞大的电子政务中获取合理的商业利润,首信这样做,就是“内耗”。但是,政府的公司怎么张口向政府要大钱?陆感到这样下去不是搞企业。

  ----陆首群琢磨:如果电子政务能派生出电子社区,再演变出电子商务,首信就由官方色彩、公益色彩、商业色彩的直线演变中,弱化一些计划因素,从挣官方的小钱,到挣社会的慢钱,过渡到挣企业的大钱,才更像个公司。

  ----电子政务又不能丢。原先政府事业部是企业的骨干,陆着手进行结构调整,纵向4个事业部(电子商务、ISP、系统集成和政府事业部)在横向10个技术部门的支撑下,实施政府上网工程(首都之窗)、数字北京(北京城市地理信息系统)、网上政府采购和网上政府纳税。随着政府的信息化建设,首信要往前跟,并接受业务膨胀的压力。

  ----既然首信是个企业,电子政务同样要利润最大化。首先,他们将政府事业部拆分成社区、社会保障和政府事业三块,实现电子政务和公益形式的社区业务的整合,并采取“外包”责任制,向政府部门收取佣金以及各类托管、维护、管理、带宽租赁等费用。北京市100多个官方网站全委托给首信管,首信就有了稳定的收入。

  ----然后,首信再打政府采购的主意,建议政府在采购的供应链管理、立项审查、供需分析、渠道管理、物流配置等方面实现集中与公开性,并全面上网,以凝聚资金流、信息流和物流。北京市近1000亿元的年采购额需要一个庞大的采购系统,首信盯上了这块饼,宣布与政府采购办合作,共建网上采购平台。据说,除采购班子未完全到位,技术方面已经成熟,只等政府“亮绿灯”了,明年或后年其威力就要“势强”。“首信分得0.5%的利润,就是5亿元了,很大的!”陆首群说。

  ----靠电子政务生存的空间还是有限,首信必须搞商务。电子商务的启动仍在官方指导和协助下进行,1998年12月,北京市政府决定首信的首都电子商城作为首都电子商务工程的核心。

  ----首信遂开始“电子商务运动”,勾画了“三层立体结构”的首都电子商城,即电子商场(外层)+电子商城(中层)+电子商厦(内层)结构,等于搭建了一座虚拟电子商务楼,就等着客户入住。首信还要收取会员费,各类认证费、服务代理费、佣金、管理费、空间租赁费等。城内驻了13家银行、十几家顶尖IT技术公司、物流公司、网络安全服务公司等战略伙伴。在其强大支撑下,入住的互联网公司、电子商务公司、各类制造及分销企业等(统称为商户)在城里自由交易或运营,不必担心安全、认证、物流、法律、支付等问题。为此,它们要提交部分利润给“造城商”。

  ----里外三层的电子商城是个复杂的体系,首信要掀掉的第二个“大壳”是电子商务的7大制约“瓶颈”,不然,只是造个空城。于是,解决“7大瓶颈”成为首信自己的一个瓶颈,就是要解决认证体系、安全配置、支付方式、物流配送、法律环境、互联网络、交易平台等问题。

  ----怎么解决?就要“借势攻势”。陆首群的办公室里最“养眼”的景观,应该是靠墙的巨大书柜里摆满的大幅照片。从这些照片中,可以看到太多的国际顶尖IT公司的领导者。首信国际性核心战略伙伴是8家,即微软、康柏、惠普、IBM、Sun、Oracle、Viewlocity、BroadVision等。

  ----合作的方式主要有孵化中心、应用方案示范中心、研发推广中心等。这种合作对首信来说是“两低一高”(低成本、低水平、高回报)。否则,高水平合作投入太大,首信承担不起;不投入合作,首信套不来技术和支持(与Sun公司建立电子商务孵化中心时,Sun带来了12台新型机、2000万美元风险投资),首信给它们的则是与银行及政府机构的关系资源。

  ----首信一搞“电子商务运动”,国内各机构也被牵动起来,要往里面投钱。陆首群说这是因为首信有了“良性循环”。如此,从电子政务平滑地渐进和拐弯到“电子商务运动”后,陆首群感觉到首信像个企业了。

  分拆与重整——“二维矩阵结构”

  ----既然要“市场体制,企业运作”,不合规则的管理构架的枝枝节节就要被砍掉,陆首群紧接着动了这个手术——公司结构调整。

  ----因结构调整而被提升为开发部副经理的龚程亮就经历了公司的分拆与重整。去年4月,龚程亮来到了首信网络多媒体实验室,搞电子商务集成开发。起初,龚感觉首信在国内外的号召力很强,能够整合各方资源,公司成长也很快。几个月后,他感到了不协调,实验室很多小组的员工职责很不明确,像“打游击”,组织结构也很分散。电子商务部拉来一个项目单子,技术部做完了,却交不出去,因为没有专门做维护和管理的部门。各部门人员调动也很困难,没有统一的指挥协调。

  ----去年底,陆首群把首信内部结构调成“二维矩阵式结构”,即整体构架分为横向和纵向二维结构,纵向重整为4大事业部,横向划为11个整体支持部门,包括市场部、开发部、网络建设部、网络规划部、网络多媒体实验室、电子社区部和四个机房。这样调整后,基本的公司框架更加清晰,各事业部门则实行经理人制、支持部门实行主管制,纵向是主体业务联系和规划,横向部门进行实施与开发。

  ----调整以后,公司在具体运作项目上效率仍然不高,商业化效果欠佳,在横向和纵向之间缺乏一个协调机制以保持二维的平衡。今年7月,公司再次调整,结合内部管理进行市场化改造,适应商业化运作。主要是整合各部门的市场和销售力量,单独成立了市场与销售部;重新定位了电子商务部的职能,集中在首都电子商城平台的应用维护和管理上,为首信已有的商户提供各种服务;开发部将负责电子商务全套方案的集成和实施。龚程亮说,现在项目运作的流程更清晰了。

  ----陆首群说,结构调整的本意是迎合上市,客观上改善了公司的运行效率,有利于首信的商业化进展,强化了市场和销售功能,后台研发部门和前台商务部门的分工也更加明确。

  ----这样的结构调整,对于首信这样的百人公司来说,无疑是“施诊补剂”,表面看来动的是公司结构,是理清公司的不顺畅的枝节,实际隐伏在下面的信息则是:首信要大幅度地实现在横向和纵向上的业务转向,这需要与之相适应的公司结构,“二维结构系”象征着“二维业务网”。

  ----显然,结构调整直接带动了业务链的变动。

  业务链纵横成网

  ----陆首群的脑海里浮现出一个场景:不断延长的业务链,开始分支,然后纵横交错,最后结成了网,越来越多的拓扑结构。

  ----外界的印象是首信什么都能解决,陆首群就不再想提基于CPIP的“一台托三e”业务模型了。业务的繁生与重整成了首信的关键,这让它区别于别的公司,而区别就是新公司最大的优势。

  ----最近的一件事触动了陆首群,新加坡的ECNET公司构架了一个国际采购网,约包括100多家大企业会员,主要做两块业务,国际大公司的采购即纵向的供应链(SCM)和横向的电子市场(BtoB及BtoC业务)。ECNET找到首信,要求首信为其设计和规划这个采购网,并提供解决方案。陆首群觉得这个网要有突破,不能总逡巡在传统的电子商务网那一套了。协议签字时,双方只签署了战略协议,并不规定网站做完了由谁管理,两家公司各扮演什么角色。显然,首信动了参与经营采购网的念头,这就不是仅仅为别人“做嫁衣裳”了。若首信最终涉入了该电子商务网站的经营,它就涉入了电子商务的具体应用,而不是仅仅出售电子商务的服务、方案、空间和管理;首信“外包”了北京市政府采购业务同样涉足了经营。

  ----要在横向(主要是“3e”)和纵向(垂直式应用服务)上同时拓展业务,似乎是只要有商业利润的,首信能做就做。今年9月5日,陆首群公开给首信的业务重新定了向:构建基于CPIP(首都公用信息平台)的超级ASP大厦。

  ----作为“超级ASP供应商”,首信的业务模型多呈复杂的网络结构。首信先是要集成一系列完整的电子商务解决方案,从帮助企业建立网络构架,到开展网络营销,并在此基础上提供ERP、SCM、CRM的解决方案服务。首信为此花费巨大精力整合技术,在每一项服务实施中,首信都要和战略伙伴结成一个虚拟的循环,比如提供供应链的管理(SCM)服务,就要联合惠普、康柏、Sun、Oracle等公司形成一个合作循环。

  ----在这样复杂庞大的业务网中,再建立一个又一个的战略合作式的循环,首信应该是把电子商务做透彻了。但是首信在这个网络和循环中充当的角色却明显地成为一个技术的整合商,甚至算不上“集成商”。

  ----既然是整合别人,就要被牵着走。陆首群也有苦衷,首信公司是新的,ASP又要求太精深,他不跟,又能怎样呢?

  改制、上市与其他

  ----结构调整的时候,首信多了一个部门——资产运作部。

  ----这个敏感的变化,昭示着陆首群要走首信最关键的一着棋,甚至有可能是他最后的一着棋。把首信弄上市,然后就退位,陆首群说他在资本市场的运作经验不多。

  ----首信上市的筹备期不是很长,第一个微妙变化是今年6月底动了一下“体制外科术”,将有限责任公司变为股份有限公司,这实际上给陆首群减了压,首信原是政府各部门下属企业参股的有限责任公司,股份都是国有股份,现在要上市,就要留出至少25%的股份空间,先改造成股份有限公司。

  ----“首信上市不可能靠编故事。”陆首群说。公司先建立适合现代化企业发展的管理构架——“二维矩阵式”结构,在电子政务方面进一步完善政府的“统筹外包负责制”(北京市叫“总计承包责任制”),这就是为了协调首信和官方的关系。人力资源也进行了调整,陆首群把它称作“干部特征”,员工要年轻化、现代化、技术化、知识化,员工职务评定也要公司化,要完善部门经理、部门主管、项目经理、助理等人事制度。

  ----一切理清了,陆首群就自然地考虑到资本市场运作。“首信不可能总在商品市场转圈子,还要搞资本运作。”首信在这方面有经历,曾有人提醒陆首群,加拿大股市上有个好壳,劝首信去收购,到外资市场圈点钱。陆首群说首信没有去买壳,因为他在这方面经验不足,怕风险。这样说对于他这样的企业家来说,似乎很牵强。陆又说国家相关制度也不完善,这个壳也不是自然生成的,首信没有子公司,跑过去做麻烦太多。“董事会不能只凭我一句话。他们研究了很长时间,一琢磨,机会就没有了。”陆首群无奈的口气表明了他并不是“怕买壳”。

  ----陆首群还是坚持上市的路子。他们考虑过日本、纳斯达克、香港几个地方。券商给的比较主流的意见是先上香港创业板,等实力充分了,就到纳斯达克。

  ----陆首群说,目前整个筹备工作正在紧张进行,就要收尾,预计年底前后要上。上市以后,首信同样会感到新的压力:“股价能否飚升,会不会掉成垃圾股?首信以后要围着股市转了!”

  ----陆首群说上市以后的首信应该交给年轻人干,他要淡出。“我正在研究新人,公司里有一些人正浮现出来。当然也不能够草率,我总要有个交代。”陆首群的声音很清晰,语气坚定。

  ----下午1点,采访结束。

  ----陆首群没有去用午餐,又返回他异常宽大的办公桌后面的黑色老板椅,坐了下来。门外,分割复杂的办公区里还没有太多员工,一切非常安静。



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