从目前的市场形势来看，收购技术和因特网服务公司从直觉上来说即使算不上脑子有问题，也可以说是不太明智。但是对于这些公司也不可轻视，其中仍有许多相当不错的公有或私营公司，它们的管理方向是正确的，但是资金市场和经济形势使它们陷入了困境。正因如此，收购、兼并并有效地管理着多家因特网服务公司的美国Change技术合伙公司的首席执行官马特-瑞安介绍了自己的经验，他为这一极不寻常的时期提供了五点指导意见：

　　从做好计划开始：计划有时候会过时，但是就象大钟和高统靴一样，计划是基石。制定一项收购计划指明你想要在哪些具体领域扩展你的能力，如电子邮件营销或数据库开发，然后集中审查具备这些能力的公司。

　　寻找完美的实施过程：一些客户公司不再想要它们那些“定制解决方案的”的战略人员、品牌组或技术组。相反，他们会为一个具有专门技术的公司支付酬劳(并会继续这样做下去)。因此应向那些可能会成为收购的目标询问的不仅仅是“你都做过些什么？”和“你还能做这些吗？”而还应有“你能完美地把它做好吗？”

　　收入问题，而不是规模：财政收入一直是并将继续是一个重要的测试工具。它能显示出有人、有些地方愿意为你所做的事情付钱。很显然，多多益善。马特-瑞安曾与一个旧金山的公司谈或者对其投资或者完全收购的问题。他很了解这家公司。在那天的会议中，瑞安与该公司的多位重要角色进行了会谈，最后他向他们问了一个非常基本的问题：“你们的收入什么时候会超过支出？”每个人都陷入沉默，随后该公司的CFO回答说：“我们还没有规划那么远。”瑞安说这类公司就属于应该尽量避开的那一类。

　　注重人才：是人创办了企业。是人为用户和客户服务。是人们想出提供服务的新办法和新途径。因此智力投资应该是一个公司的最大的资产。

　　审查再三：瑞安每次看到一个有前途的公司时都会再次进行审查。有些时候第二次审查或第三次审查的时候会使它们更有吸引力，但也不尽如此。第一次看到这个公司时，你可能会对它一见衷情--精明的人员、丰富的经验、可靠的收入，没有比这再好的了。但是有些时候你让另外一些背景不同的人进行第二次查看的时候，会发现一些不易觉察的内情。就象人的第二次约会，它会暴露出一些缺点。举个例子，我们看好一家公司，各方面的条件都不错：专业技能、收入和人员。但几次考察之后我们发现他的85%的收入都来自一个客户。他们开始索要的收购价是1000万美元。我们继续观察。一周后他们的价格降到了400万美元。再过了一周，我们放弃了。

　　收购听起来是一种技术上的与量有关的事件。确实有这方面的因素，但你真正要做的是将大部分的时间和工作放在质量方面的问题上。毕竟你最终是要把公司合并，而不只是把它买过来就算了。(火羽）