蔡臻欣

　　【eNews专稿】“贝佐斯先生，您可以把那瓶水放到头顶上，让我确信一下我的焦距对准了？”“贝佐斯先生，当您跳起来的时候，是否能在半空中舒展四肢？”“贝佐斯先生，您是否能使身躯呈90度并摆出一个端坐的姿态？”

　　杰夫·贝佐斯正在一张巨大的蹦床上一边跳跃一边摆出各种POSE任由媒体记者摄像，他身上洋溢着的活力使他看起来正逢其时。这位年方39的Amazon掌门人此刻却如同一个10岁的孩儿一般对这种有趣体验充满热情。

　　无论是繁荣期还是萧条期，贝佐斯总是以一副夸张的姿态示人。在因特网泡沫期他这种夸张的个性使他看上去既有趣又能鼓舞人心，他也狡黠地利用这一点使公司成为最受公众关注的一代IT名企。而当Amazon的股票价格一泻千里亏损不断扩大之时，他同样能忍受四起嘘声，使人们无法从他的行为中找到线索。那种基于常规智慧的决策一度使Amazon卷入dot-com的垃圾堆中，但如今它确实又再度繁荣了起来。

　　倾听盈利的声音

　　尽管Amazon至今尚未盈利，但接近盈利的脚步越来越快，投资人的担忧也逐渐烟消云散，他们已在争论盈利的数额了。现在基于每季度费用的下降、营收和运营利润的增加，公司有望盈利2亿美元。Legg Mason公司的Lisa Rapuano与Bill Miller?D三年来Amazon的最大外部持股人-坚信到2007年Amazon的营收将达到80亿美元，净收入8亿美元。果真如此，则Amazon将成为届时美国最赚钱的公司之一了。

　　甚至于沃伦·巴菲特这位从来对IT商业不甚感冒的人士也成为Amazon和贝佐斯的拥趸了，尽管他声称因无法计算出Amazon股票的价值而没有持股，但他以拥有4.59亿美元的Amazon债券而成为后者的最大债权人。“Amazon不会是你资金的减肥药，”他说：“我用了8到10年的电脑，但在因特网上只为三样东西付费：《华尔街》杂志、在线桥牌和Amazon.com的书。这仅有的三家能使我掏钱的公司当然是有道理的喽。”

　　事实一直在证明贝佐斯是这个时代最伟大的CEO之一。贝佐斯的伟大之处在于他不仅同公司一起平步青云，同时他证明了自己能引领Amazon穿越高潮和低谷，并以卓越的管理手段使公司从创建初屈指可数的几个人发展到如今近8000名员工。

　　贝佐斯的管理哲学

　　贝佐斯趣味十足的外表很难使人们把他与一个成功的企业执行官联系起来，但那些为其效劳的人对他跻身顶尖CEO行列一点都不感惊诧。作为CEO你可别指望他心慈手软。在Amazon的工作仿似从地下管道仰视迪斯尼世界，职业的笑容遮不住高强度工作带来的满身疲惫。举例而言，每周一次的管理层会议就好似4小时博士口试的马拉松。那些经理主管们陈述关于新产品、技术、价格战略或费用控制措施的方方面面，而贝佐斯不断抛出问题，直到他对问题的每一个角度都满意为止。去职Amazon的人不是象通常情况下那样因为醒悟或挫折感，他们实在是因为心力交瘁了。

　　这就是亚马逊模式：策划一个有趣的公司形象，但在公司内部雇佣聪明的员工并快速驱动他们，最重要的是在数字上下重注。客户服务部如何工作？贝佐斯可不希望是定性的答案。他象知道的是每一个订单的平均客户接触情况、每一次接触的平均时间、email接触比之电话接触的详细情况以及每一种接触方式的花费。负责客服部门和仓储及分配运营的Jeff Wilke称他这一块业务一周要单独分析近300个图表。老板从不辩解他为什么喜欢数据。“大多数决策下你可以通过数学运算得出正确答案，基于数学的结论要优于纯粹的意见或判断，”公共关系主管Bill Curry说：“大多数公司的毛病出在当他们可以作出基于数据的决定时他们却依靠了经验判断。而杰夫在下结论之前总是说：‘我看不必在争论了，数据不是在这儿明摆着吗？”

　　在充分依据数学的同时，贝佐斯希望事情按照自己的意愿发展。任何引用或提及他的杂志都必须送上他的办公桌。假如他无法从自己的高级经理那里得到满意答案，他会亲自插手他们的事务进行微观管理。“我从未见到一个高效率的经理或领导者不会花上时间跃入战壕，”他说：“他们不这样做就会离现实越来越远直至脱节，他们的整个思考模式和管理过程也会变得抽象和离散。”在Amazon中员工别指望自治。假如贝佐斯要求某事迅速执行-雇员常称他总是只给他们一个项目合理完成时间的一半时间--那你根本别去跟他顶牛，照做就是了。一个前雇员回忆到：“2001年我们有一份长达110页的与Toys“R”Us的合同，而他几乎对每个方面都有自己的主张-经济、服务协议、平价甚至Amazon得到畅销玩具的权利，因为为促成这笔生意我们放弃了自己的玩具业务。”

　　严酷的代价

　　如此的管理风格自然也产生相应代价：贝佐斯难以留住顶尖人才。Amazon一年人才流失量是15%，电子商业企业的平均水平，但高管人员流失速度更快。一个Amazon人估计过去两年公司最高层的50名主管中离职的有20人之多。去年9个月内贝佐斯就收到三份辞职报告：Risher去了华盛顿大学商学院，CFO Warren Jenson在电子艺界(Electronic Arts)公司担纲CFO，而主管商业发展的高级副总裁Mark Britto则在Keen.com公司坐上了CEO的宝座。“这是一个独有的所有权的问题，”一位前Amazon雇员说：“谁都知道这是杰夫的公司，你不过是被雇来帮忙的。你可以在一段时间内得到高报酬并履行专业化的职责，但你终将知道无论你呆多长时间，你不可能成为CEO。”

　　但人才的流失似乎并不那么使贝佐斯困扰，他是一个无情的招募者。例如Jenson一离开，他就立即招进了GE照明的CFO Thomas Szkutak。上个月他的首席科学家Andreas Weigend邀请麻省理工的物理学家Neil Gershenfeld为400名Amazon员工做了一个关于制造业价格下降的主题报告。Gershenfeld梦想有朝一日Amazon不仅赋予消费者在其网站购买任何物品的能力，而且可以用户化建造和设计他们所期望的任何产品。诸如此类的月度演讲不会对销售那些最新的畅销书或蜂窝电话有什么帮助，但贝佐斯想让它使雇员思考更大的问题。“这里的人喜欢发明创造，因此别处喜欢发明创造的人也被吸引到这里来了，而那些不喜欢的人则会感到别扭。这是一个自我强化的过程。”贝佐斯的商业哲学看来并不简单。

　　合作而不是你死我活

　　贝佐斯对其他零售商采取的策略是欢迎他们而非与他们决战。他用自己的仓库卖别人的产品以及二手货，所有的这些都共存于同一个网页上。当2001年初贝佐斯提出这一设想时，他的员工认为这无异于自杀，因为当时羽翼未丰的Amazon正在大力发展同供货商的关系，那些供货商会愿意在一个页面上同其他销售商厮杀吗？“贝佐斯认为eBay是一个威胁，唯有通过这种超常规手段才有机会赶上它。他下了重注，并投入了数百名最优秀的人才。”一位局外人如是说。这一决定在图书出版业界引起轰动，作家行会率先加入了进来。

　　这一举措构成了Amazon货源的基础，基于强大高效的仓储能力Amazon通过收取佣金得到了与自己零售同样的边际利润。而且公司还不用大做广告，因为消费者自己会比较Amazon与其他卖家的价格，这不但省了钱，也培养了忠诚度。贝佐斯说：“我们所掌握的数据显示，那些从我们这儿买旧书的客户以后会购买前所未有数量的新书。他们不会为一个陌生的新作者随便扔下25美元，而我们却使他们能先尝试一下。

　　这种市场战略的另一个好处是营收几乎是纯利润。Amazon在第三方交易中获取佣金而非标高价差，同时没有发生任何存货或仓储费用。现在约20%的Amazon货物量是通过他人销售的。同时间接售货减缓了增加仓储能力的需求。

　　贝佐斯凭籍自己的能力使Amazon在泡沫过后继续高歌猛进，他以此证明自己并不只是一个梦想家。而巴菲特更是将贝佐斯与联邦快递的Fred Smith相提并论：“这个家伙在我们面前干了正确的事-卖书-并将它与高科技结合起来创造出这些年来世界上最大的一个品牌。FedEX之前人们知道信件和飞机，但没有谁想到把它们结合起来。而30年后的今天Smith依旧是FedEX的CEO，他的公司是世界上最大的通宵快递公司。同样地，在掌管Amazon 9年后的今天，贝佐斯正在发力升空。

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