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合并引发企业文化冲突 美国在线时代华纳要分家

http://www.sina.com.cn 2002年11月28日 10:07 环球时报

美国在线时代华纳集团外景

  本报驻美国特约记者梁丽英

  2000年1月,美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团,有人说,美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀,时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。记者2000年底在纽约参加美林集团的年度投资战略分析会时,美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长潜力的股票,目标价位定在每股80美元。然而,美国在线时代华纳的
股价现在只有每股15美元左右,其债券的信用评级也被下调为垃圾级。

  如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭,美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认,内部原因才是导致危机的直接原因。

  合并引发企业文化冲突

  美国在线是现代媒体的代表,时代华纳是传统媒体的老将,两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验,双方一直存在着隔阂与冲突。

  合并之初,美国在线的股东持有新集团55%的股权,其管理人员在新集团中占据了主要领导位置,就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事,美国在线的人开始时还能反唇相讥,但随着美国在线亏损越来越大,他们也越来越抬不起头来。

  此外,美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是今年7月,前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后,集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下,许多皮特曼的老部下纷纷离任,美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。

  内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”,但其实他们最大的广告客户就是自己,美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户,各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作,只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下,广告效果也不好,客户在合同到期时自然不愿续约,或者只和各部门单独签订合同,或者大幅缩减合同金额。

  美国在线应做自我批评

  合并后的美国在线并没有相应调整经营策略,忽略了普通用户的需求和利益,在用户总量大体不变的情况下,被微软等竞争对手通过降价和增加新内容等手段夺走了不少用户,订户数量的市场占有率下降到了31.4%。

  另外,美国在线的网络服务与内容服务未能有机结合,赢利模式单一。网络公司需要通过开发多样化的业务,收取多种服务费用。然而,美国在线的收入来源仍以网络接入为主。虽然旗下有网景、MP3音乐播放软件、即时信息系统等知名的软件公司,但这些软件大都是免费发放的。

  统计数字显示,美国在线收入锐减的同时,时代华纳的业绩却不断改善。这表明,网络服务正日渐隐于幕后,而内容服务则突出于前台成为主角。但是受到网络带宽、传输等技术方面的限制,美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。

  要分家也不容易

  集团部分管理者和投资者对美国在线疲软的业务很有意见,认为他们拖累了整体业绩,所以提出要将美国在线分拆出去。据报道,集团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳,觉得既然时代华纳嫌弃美国在线,美国在线就没有必要再与时代华纳为伍。此外,华尔街有关人士认为,分家将有助于提升美国在线时代华纳的股价。

  但是,管理层大部分人和大股东都不赞同现在就分拆美国在线。集团首席执行官帕森斯认为,美国在线的问题最终能够得到妥善解决,因此坚决反对分拆。而许多大股东认为,花高价买入美国在线的股票已是一大错误,在股市跌入谷底时再将其抛出只会错上加错。再说,美国在线当初与时代华纳合并时,不得不背负数十亿美元的额外债务,还发行了几十亿美元的新股融资。集团目前负债约为280亿美元,如果美国在线被分拆出去,将无力偿还巨额债务,让时代华纳承担太多债务负担也不公平。分家之后还可能引起信用评级下降,对美国在线和时代华纳来说都是一招险棋。看起来,美国在线与时代华纳过去合并不易,今后要分拆也许更难。

  12月3日,美国在线时代华纳将推出一份计划书,力图改进美国在线的业务。这份计划书如果能够得到广大投资者的认可,美国在线就有了生机,否则,整个集团恐怕还是难逃分家的命运。


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