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反思大跃进凡客自救:基本架构已调整完毕

http://www.sina.com.cn  2012年07月21日 02:41  21世纪经济报道

  汤浔芳 北京报道

  自2011年下半年开始,凡客就一直处于舆论的风口浪尖。

  一方面,凡客的规模在持续猛涨。2011财年(2010年7月至2011年6月),凡客的营收接近20亿元,同比增长了300%。这是自其2008年以来持续的高速增长。

  另一方面,其库存规模也越来越大,一度曾达到十几亿元。同时亏损也日益严重,从2010财年到2011财年,凡客的亏损从6800万元飙升到4.86亿元,同比增长600%。2011年底凡客IPO暂停,又使得凡客陷入资金链的危险境地。

  如今,面对管理短板,凡客开始紧急刹车,反思大跃进。此前,凡客CEO陈年(微博)在接受媒体采访时称,2012年,凡客面临的重要难题是回归产品,提升品质。

  据本报记者了解,从2011年下半年开始,凡客就不断进行架构调整。而在这一轮调整中,凡客的核心就是提高效率,减少成本。“2012年,凡客一定会盈利。”今年年初,陈年曾信心十足地表示,2012年要将包括仓储、物流、呼叫中心在内的运营费用控制在20%以内,毛利率要达到40%。

  目前,凡客的企业规模已经突破1万人,如何管理好万人已是难题,更何况还需要伤筋动骨,进行调整。

  2012年,时间已经过半,凡客又给业界交出了怎样的答卷?

  回归基本款

  回顾近几年凡客发展之路,它一直在不断通过品类扩张来获得成长。

  创业初期,凡客只卖衬衫;2008年,开始卖T恤;2009年,开始卖童装、帆布鞋;自2010年起,凡客开始走多品类销售,VT(Vancl T恤)、羽绒服、化妆品等品类开始热卖。

  2011年,凡客品类扩张达到巅峰,延伸到小家电、3C、化妆品、日用家居等领域。不仅如此,还创新了凡客达人、社区、无线客户端、凡客V+(开放平台)等新业务模式。

  在电商高速成长的大环境下,凡客如此大上快干,自有道理。此前,陈年曾指出,电商只是刚开始,凡客是一个不断试错的过程。而凡客的用户数上升得很快,这表示刚开始的扩张策略没有错。

  但是,快速扩张状态的凡客像一只高速运转的“陀螺”,一直面临着较高风险。2011年,面对高库存积压量,凡客的扩张策略无以为继。

  “之前,凡客做了很多品类的扩张。现在,在不断地做减法,回归基本款,也就是T恤。”凡客公关总监焦宏宇告诉记者,T恤是凡客起家的品类,针对T恤,今年做了很多创新。今年,在总共6个月的销售时间里,凡客一共推了2000多款VT,这些创意的来源主要是一些80后的艺术家或者在校大学生。这样既深化了凡客在用户心中的品牌形象,又让凡客的VT不断有新变化。

  目前,凡客将产品线主要分为经典款、创新款、突破款。对于VT 、衬衫等经典款,凡客主要是推陈出新。而对于童装、牛仔裤等创新款,凡客会逐步减少单位订单量,以满足快速、少量的要求。

  对于化妆品、新兴服装等突破款,凡客的整理思路是“试水”,一般每次只生产最小起订量(服装为500件),需要察看市场效果再来进行接下来的订产。

  “跟随市场的变化,一旦创新款或突破款的销量逐渐增加,那么相应的产量会逐步调整。如果,变成了基础款,归属部门也会重新划分。”凡客助理总裁胡海深告诉记者。

  库存周转率提升2倍

  经过近一年的探索,凡客初步形成一种动态、灵活的供应链管理体系。陈年在接受媒体采访时曾透露,与去年9月相比,现在,凡客的库存周转率提高了2倍到3倍。

  一般来说,供应链主要包括生产、库房、配送、客服等环节。在这几个方面,凡客都进行了针对性的调整。

  比如生产环节,“经过一系列的调整,凡客精简了20%的供应商。”胡海深告诉记者,之前,凡客的代工厂有200多家。现在,凡客的代工厂都是实力强劲的大型代工用,能够将原料采买、备货、加工等生产之前的环节全部完成,一旦凡客需要加急生产,那么不会因为“缺少原料”而无法生产。

  “这样做缩短了生产周期,尤其是T恤等产品。如果T恤加急,那么在很短的时间内就可以做出来。”胡海深告诉记者,去年,凡客推出的一款乔布斯T恤,从设计到生产只用了两周时间。

  之前,凡客还会对畅销款进行适当的补货,而现在,无论是经典产品,还是创新产品,凡客大多采取“断货不补货”的原则。“对已经断货的款再补货,是很难进入排期计划的。因为,生产线也是按照计划来生产的,一周上一批新款。如果货被翻单,至少需要两周的时间。”胡海深告诉记者,这样的做法,让凡客更贴近“快时尚”,能够按照生产计划来生产。

  胡海深告诉记者,一般来说,凡客一件商品的生产周期是60天~90天,加急商品的生产周期是30天。但是,如若特殊,可以在几天内完成。供应链之间的各个层次是相互交织的,生产当中有一个“排期”的概念。一般来说,代工厂会预留一些生产能力。而凡客需要这些代工厂能够做到“当凡客需要生产时,这些代工厂能够进行排期”,这意味着,对供应商的灵活性的要求越来越高。

  在配送上,凡客将在上海、广州等供应商生产的货,进行质检之后,直接向北京、西安、成都的大区发货,而无需经过上海、广州这两个大仓中转。货到了大区之后,再从大区分批运往位于二线城市的分仓。

  一般来说,从大仓到分仓一般只需要几小时到十几小时不等,最多需要24小时。并且,货品分批送到分仓,提高了货品配送、售卖的效率。

  凡客主管供应链的助理总裁贾加举了一个例子,长沙的顾客下了单,如果没货,那么从武汉的大仓里取货,再送到客户手中,这其中一共花费24小时。而之前的库存管理是,货运到大仓之后,直接分到各个分仓,这样长沙的分仓没货,那么需要从南昌的分仓调货,可能时间来不及。

  并且,如果按照之前的货到分仓,由于各地区的销售情况不同,可能出现长沙仓的货没有卖出去,南昌的分仓却没货的情况。这种情况就不利于销售。

  “现在,我们的快递承诺的‘一日两送’、‘次日达’,那么需要的是分仓的动态库存管理。让客户下单之后,能够以最快的速度将货送到。”贾加说道。

  架构大调整

  自2011年底,凡客就开始逐步调整自己的组织架构,目前,基本架构已经完毕。在这个调整中,“产品”战略凸显。2011年9月前,凡客的组织架构是两大产品事业部和营销中心,将各条产品线划分到两个事业部中。这让两个事业部沉重不堪,产品线复杂、涉及的环节较多。

  经过近一年的摸索调试,目前,凡客组织体系的一级架构是6大事业部、6条产品线、4个生产中心、质检中心、市场推广部、品牌中心等部门。

  其中,6大事业部按照产品品类,把鞋类产品、运动、配饰及家居、女装卫衣内衣、羽绒服、衬衫及针织等分别归纳其中。此外,还单独辟出6条产品线,分别是童装、箱包、休闲裤、牛仔裤、化妆品,以便更清晰明了。

  为了执行“一对一”式的服务,凡客又将辟出4大生产中心分别对应6大事业部。事业部提出下单需求,生产中心负责与各个供应商协调生产。其中,第一生产中心主要生产除针织外的所有服饰;第二生产中心负责鞋,第三生产中心主要是家居用品;第四生产中心主要是针织类。

  在组织架构调整之前,质检员归事业部管理。现在,凡客将质检中心与生产中心、事业部独立开来,每件商品都经过3道质检最终入库。一旦在质检中出现问题,便能够很快明确责任,产品事业部或者生产中心都能够受到质量追责。

  “通过将质检独立之后,因由产品质量问题而引起的退货率从10%下降到了7%,有的品类达到5%。”凡客质检中心相关负责人告诉记者,以产品为中心后,凡客的整体退换货率下降了50%以上。

  负责供应链中心的助理总裁贾加告诉记者,凡客今年初开始将质检前置,把质检直接放到工厂。这样,只需要从代工厂到出厂之间进行质检。质检之后,再分拨出库、经过运输之后,分拨进入大仓。之后,从大仓到分仓都不需要再质检了。

  “将质检前置后,从工厂出库到能够开始销售的时间只需要2天,比之前缩短了4~8天。现在,从代工厂出库到全国各地大仓入库,一般只需要24小时。”贾加告诉记者,这样提高了精确控制前端生产周期以及后端的销售周期。

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