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评论:.com越冬 互联网的并购之道

http://www.sina.com.cn 2001年04月16日 10:57 天极网

  并购是随着互联网的深层发展漂移过来的字眼,而我们在传统企业中的“兼并”亦有别于此。兼而并之,着眼点均在“并”上,因此兼并对象多为经营不善的企业;而并购则不同,以“购”为手段,以“并”为目的,突出显露了并购作为资本运作一部分的特征。

  [2001年国内互联网并购走势分析]

  随着美国股市的大跌,高科技股每况愈下,特别是在雅虎,亚马逊等龙头股重挫的拉动下,整个那斯达克市场连阴不晴,一路哀鸿遍野,平均缩水在90%以上,纳指也从昔日的5000点降至不足2000点。不管是上市企业,还是非上市企业,无疑都面临着生存的考验,于此,并购开始大行其道!

  相对而言,中国互联网的发展更多的是在国外风险投资的哺育下走向成熟的,给股东带来利润,满足投资方的“功利心”是最最基本的原则。因此我们的企业去NASDAQ上市说是“孤儿股”也就不足为奇了。资本与市场的脱节造就了“NASDAQ一感冒,我们就哈欠不断”的现状,因而有人预言,2001年将是并购整合最为活跃的一年。

  山雨未来,我们多少已经嗅到了重重的潮气,迪斯尼关闭了经营甚久的GO.com,著名玩具品牌eToys的倒掉,以惠普,思科等为首的全球裁员风暴,CEO的频繁更迭。相形之下,中国互联网市场更是一片狼藉,SOHU第一个跳进了1美元的怪圈,摘牌退市的言论连媒体们都炒的没有了兴趣,不少人更是以“摘牌又如何?”的态度冷视资本市场的空袭,加之广告市场的萎缩,电子商务的不济,倒闭之风骤起!

  如果说雅虎并购台湾奇摩网是国外网络集团进军中国互联网市场的先兆之作的话,其后LYCOS,AOL,MSN,YAHOO!入主各大门户的传闻则使之愈演愈烈,而来科思更是以先声夺人之势重金买下多来米中文网一举杀入门户前列。此后迪斯尼携手海虹控股进驻中国娱乐市场,新闻集团入股网通,AOL-时代华纳联手华娱,贝塔斯曼在上海抢摊设点,玩着“暗渡陈仓”的把戏,除此香港的TOM依托“长和”后盾打造的超媒体航母轮廓日渐清晰。

  国外网络集团的挺进,无疑给中国互联网注入了一针兴奋剂,并购整合之势如箭在弦!

  [钻出误区,我们欢迎并购!]

  并购在我们看来,好象一直是有点“腼腆”的事,而当人们谈论“XX网”被并购了的时候,多半有些不屑的感情在里面,其实这是一种片面的错误认识。在美国,企业之间的并购司空见惯,而一个公司的成功并不在于必须最终将它推进股市,相反以一个合理的价格被并购掉同样也能给投资方返回不菲的回报,那么它就是成功的,在国内象新飞网转手163(从5000万到近4个亿),鲨威网入住TOM(2000万美元)都是不错的例子,谁又能说他们的经营算不得成功呢?

  上市可以说是风险投资退出机制中最光彩的一面,然而股票市场的容量毕竟是有限的,特别是国内二版的不成熟,海外上市(以NASDAQ和香港创业板为主)渐成时尚,除了可以直接进入国际资本大市场以外,相信其中也有投资方意愿的左右,因而99年下半年到2000年上半年期间上市热潮可见一斑,似乎大家都在跃跃欲试的等着NASDAQ发门票。

  “雷声大,雨点小”,炒作归炒作,最终迈出国门的不就有三大门户等几家嘛!再说以目前他们的境况而言,真是到了骑虎难下的地步,“保市”必定影响整体策略的实施,而“退市”实为下下之策,一来拉不下脸,好歹咱头上也盖着“CN”的戳;二来心里都明白,下来了,上去可难了!以后说不定都是苦日子了。这就难怪张朝阳发出“当初不如留守国内”的感叹了。

  于此可见,良性的并购决非坏事,被并购至少说明自己还有被整合的价值和资源,而轰轰烈烈站起来,“默默无闻”倒下去的又何止几家。从另一个角度,作为创业者更应该主动的寻求并购的机会,而不是感情用事或者一味的等待,163电子邮局,中国人,鲨威网等如果不是适时的抛出出售的眉眼,谁保准他们不会出现在倒闭的黑名单里。以现在看来,等待更多的意味着死亡。

  [“三合”圈定成功还是失败?]

  经典的并购总是耐人寻味的,微软以Hotmail免费电邮打开了MSN的宝藏,AOL巨资购下ICQ奠定了即时通讯的胜局。在国内也不乏中公网并购联众的亮点。那么圈定成败与否的关键是什么呢?

  简单的说,“开源节流”四个字即可。所谓“开源”即能够给并购方带来新的利润返回点,或在原有基础上扩大业务规模,加大市场占有率,增强在同类产品或服务中的核心竞争力。而“节流”也就是降低成本了。

  然而实现“开源节流”的最终目的却不是很简单的操作,除了企业文化的融合,管理团队的磨合,并购以后诸多方面的整合仍是非常突出的一环,我们姑且称之为“三合”。

  没有相似背景的企业文化,最终很难走在一起,即便是花大力气同化掉也是得不偿失。这也是国外网络集团偏爱“海龟”一派的原因吧!而并购后管理团队势必产生一定的波动,除了消减冗余机构的裁员以外,波动的目的在于员工的磨合,当然磨合并不意味着“并购=裁员”,相反而是吸收人才。

  没有人怀疑团队对企业成功的重要性,那么并购以后新旧员工的“交流”就更加突出了,而交流是建立在企业文化基础之上的,由此可见他们是息息相关,密不可分的。

  除了上面这些,并购以后的整合是影响并购效果的最直接因素,单纯表面上数字的相加是毫无意义的,至于1+1>或<2只能在最终的报表中体现出来,收入利润增加了,我们认为它是成功的。虚幻东西的膨胀只能说是一个更大“泡沫”,岂不知泡沫越大,破裂的几率更大。

  [2001年,并购为dot com找到曙光]

  早期网络的膨胀,造就了网络公司遍地开花的局面,也就是人们所说的“dot com时代”。然而无论触及哪个行业领域,市场的需求是有限的。也就是人们所说的“互联网只有第一,没有第二”的生存法则,虽然表面上偏激一些,但也不是没有道理,不同的垂直领域在稳定以后真正能存活下来的也只不过两三家而已。赶着资本市场的热度上去的终究要退回来,如:B2C里的My8848,卓越网;C2C里的易趣,雅宝;旅游类里的携程等等。

  回归理性后的淘汰是不可避免的,那么做不进“前三”的总不能坐吃山空,等死吧!这时并购应该是一种不错的选择,至于并购以后的再并购也就不用大惊小怪了,套用先前门户经营的一句格言“作大才是硬道理!”,只不过这里的“大”是市场的大而已。

  当然面对中国互联网,2001年直接点燃并购大战的更多在于资本市场的挤压!(笨笨熊)


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