----两年前，乔赢西去美国，目的是解开自己败走"红高粱"的死结。刚从美国回来，内贸部一位主管餐饮业的领导就找到他："接着来，如何？"

　　----乔回答："没戏！"从美国取回的真经，就是这句毫无回旋余地的"没戏"。

　　---- 2000年秋季，蛰伏近两年的乔赢终于又给自己搭了个新戏台。一个人得到两次创业机会其实并不容易。尽管这回的戏并不好唱，已不年轻的乔赢明白，不能像上次一样"没戏"了。

　　从44万到500万

　　---- 1995年底，乔赢不顾公司所有人的激烈反对，只身一人携200万元进京，其创业史上的大起大落自此开始。

　　----此前，乔赢模仿麦当劳经营模式搞起来的中式快餐连锁店"红高粱"在郑州"生意好得没法说"。7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时"200万元对我来说是很轻松的事情"。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。"山河一片红"的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。

　　----乔赢是国内最早关注麦当劳的人之一。1989年，时为教师的乔赢为找一个讲课的案例，偶然看了一本讲麦当劳经营管理的书。书读完了，乔赢也踏上一条不归路：他跃跃欲试，想把书中所见在现实中操练一番。创业这两个字，第一次离他如此之近。

　　----当时国内的洋快餐只有肯德基一家。1990年，乔赢听说麦当劳即将在深圳开业的消息，连夜赶到深圳，亲眼目睹了麦当劳开张迎客时的火爆场面。书里写的东西终于亲眼见到了，乔赢感慨万分。

　　----但当时29岁的乔赢一无资金，二无管理实践。一位旅游局的处长建议他：先到酒店里学学经营管理，熟悉熟悉餐饮业再说。到1991年，乔赢已是当年正红火的亚细亚集团下属亚细亚酒店的副总经理。4年中，乔赢把两个三星级酒店从无到有带了起来，从贷款、组建团队、装修一直到日常营运。4年下来，乔赢判断，自己积累的经验足以创业了。

　　---- 1995年4月15日，"红高粱"中式快餐连锁店在郑州挂牌营业。后来红高粱日渐衰微的时候，乔赢才知道，第一家"红高粱"店开业之日，大洋彼岸的麦当劳也正在庆祝他们建店40周年。两者之间，整整差40岁。

　　连锁大厦坍塌

　　----成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直窜升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。"我的理想是要到北京，做连锁一定要在北京成功。有人劝我说我的基础不好，去北京风险太大，那里是麦当劳、肯德基的地盘。"但乔赢显然被自己一鼓作气的情绪煽动得无法停止脚步，甚至慢一点都不行："我如果一直在自己的地盘上做，永远没有好的基础，永远缺少好的管理。毕竟快餐是工业文明的产物，在落后地区做是没有更好的前途的。我需要将我的模式拿到北京接受检验！如果能成功，那我的模式一定是可以大发展、可以形成大品牌的！"此时的乔赢，已远远不满足于在郑州过小康日子了。

　　----基于对自己实力，包括资金实力和运作实力的乐观判断，乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是"自杀价"的价格，乔赢却咬定是"广告价"："哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！"

　　---- "广告价"的目的是达到了，乔赢被舆论冠以"和麦当劳叫板"、"中国连锁快餐的领头羊"的名号，"这样才能让全国一下子知道有个红高粱。"而且乔赢还有一个目的，就是给全体员工包括他自己一个压力：对面就是世界第一的快餐帝国，我既然已经站在你对面了，我既然被公众定位在向你挑战了，就只有背水一战，根本没给自己留后路！

　　----广告效应使得"红高粱"一亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，"红高粱"在全国20个城市铺开了。

　　----人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。

　　----在一片"复制、复制、尽快复制"的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，"是真赚钱呀"；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；楞做到40家的时候，就背了一身债。

　　----陷入痛苦之中的乔赢有一天和一个搞建筑的朋友聊天，乔赢问："你是搞建筑的，建筑学最基础的定律是什么？"朋友回答："结构决定层高。这个关系处理不好，大楼就得倒。"乔赢一拍桌子："好啊！你的定律也是我的定律呀！"

　　----一直自以为对麦当劳的研究很深的乔赢陷入泥潭后才猛醒，自己根本没有吃透麦当劳的精髓。书中看到的麦当劳和表面上看到的麦当劳，都展现出只要做成几家店就能无限复制的美好前景，而书里没有讲的、人们没有看到的是深藏在麦当劳背后的坚实结构。其实，正是管理结构、技术结构和资本结构这三大基本结构决定了规模，麦当劳之所以在全世界都所向披靡，是因为其结构足够大，足以支撑其全球化。而这个结构也是它每发展一步都做出重大调整才逐渐形成的。在最初的几年里，麦当劳也经历过类似"红高粱"的危机。

　　---- "1家成功不能证明10家能成功，20家成功也不能证明100家能成功。每一步都要调整自己的结构，20层的地基偏要盖30层的楼，楼必定不稳；你现有的结构最多发展8家店，偏要开20家，连锁大厦也必定不稳。"吃了亏的乔赢说："这是我几千万元的损失换来的教训啊！"

　　----该砍的砍，有的正在建设之中的店也忍痛砍掉了。后来的"红高粱"只在外地留下一些加盟店，而且已是单店经营，"维持自己的存在"而已。

　　放弃追逐麦当劳

　　----身心俱疲的乔赢决定到国外看看真正的餐饮连锁是怎样做出来的。他发现，所谓连锁，根本不是以前所理解的统一品牌、统一培训、统一管理这么简单。中国的连锁餐饮业本质上先天不足，缺乏几大系统的支持。

　　----首先是管理系统的支持，拿小农经济时代管理餐馆的手段管理工业时代的连锁餐饮显然行不通。其次是产业链，连锁餐饮业跨度非常大，与许多产业都有关联，包括种植、养殖、食品加工、食品机械、印刷、包装、广告、金融、房地产、装修等，这个完整的产业链不仅要连起来，而且还要优化，才能保证连锁餐饮业的需求。比如，国内很难找到好的设备供应商，而麦当劳不管到世界的哪一个地方，世界最知名的快餐设备供应商都会跟进。在麦当劳周围聚集了一批这样的供应商，开新店就像装配一辆汽车那么简单，零件都是标准的，组合在一起就OK了。第三是金融资本的介入，一个产业一定需要有金融资本的介入，这个产业才有原动力。中国餐饮业长期以来都是产业资本的单一结构，而到1995年以后，整个资金投向新经济，餐饮这种传统行业更不是投资热点。明白了这些，乔赢才彻底搞清楚，自己为什么在趟这条路的时候被炸得缺胳膊少腿。

　　----与此同时，乔赢也看到连锁经营的洋快餐在发达国家也在走下坡路，麦当劳的利润也在下降。反思之后，他发现，这个世界已经变了，工业文明刚刚形成或正在形成的国家，对代表工业化流水线刚性生产方式的快餐非常容易接受，而在工业文明形成比较早、正在跨入信息文明的国家，麦当劳已经失去了标志性意义。是否还有必要追随一种鼎盛期已过的经营模式？正因如此，乔赢给内贸部领导的回答是"没戏"。

　　----中国的餐饮标准化起来比较困难，这与麦当劳的刚性生产方式相比是劣势，但在讲究个性化订制的信息时代，这恰恰成了优势。以柔性生产方式对待千差万别的个性化需求，中国传统食品的生产与信息时代个性化生产方式正好是同构的。

　　----这一发现让乔赢再次鼓起了创业的勇气：为什么不再试一次？

　　抗打击的二次创业者

　　----乔赢说，餐饮B2C被认为是最难实现的，但他却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。

　　----中国300多万家餐馆，盈利的不足40%，已进入微利时代。而且餐饮业一向是"买不出利就卖不出利"，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾就和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？

　　----做第三方采购平台，乔赢并不是国内头一个。之前就有商路易试图联盟家电厂商统一采购，但半年过去，联盟一事建树不大。乔赢认真研究了商路易的模式，得出结论：商路易的方向是对的，但国内家电巨头还像几年前的国外大厂商一样，都想以我为主，自己纷纷建立电子商务平台，商路易需要等待这些厂商吸取单干的教训、接受第三方交易平台时才能真正有所作为。而餐饮业的第三方采购平台不同，以私营企业为主的餐饮业不像家电业那样由几大巨头垄断，绝大多数都是中小企业，联盟相对容易得多。另外一点和家电业不同的是，家电业的最终产品品质区别并不是很大，而餐饮业80%的原料一模一样，但做出来的菜千差万别，在采购这个环节根本没有什么不可公开的商业机密，相互间的竞争靠的不是采购环节的竞争。同时，由于餐馆对配送的要求时效性非常强，餐饮业的配送其实已经有了不错的基础，就看如何整合。

　　----不过，餐饮业信息化程度低、从业者素质不高是B2B第三方交易平台的一个门槛。乔赢的办法是联合内贸部搞培训。年底交易平台开通后，北京市包括烧鹅仔、全聚德在内的20家大餐饮企业将把全部采购都放在这个交易平台之上；几家大供应商则作为供货方提供原料；配送商也在洽谈之中。

　　----仅仅是整合供应、配送、需求这三个环节，就需要极强大的整合能力。作为完全中立的第三方，这个工作量实在太庞大了，中间有太多的地方暗藏杀机，需要战战兢兢小心对待。理论上是说通了，操作如何才是关键。从建立中式快餐王国的大理想中走出来的乔赢，又走进了另一个更大的理想中去。这一次胜算有多少？

　　----况且，已39岁的乔赢获得这次创业机会并不容易。整个创业计划在1999年已经完成，但创业需要钱，而这一次乔赢不愿意再像上次那样靠餐饮圈子里的人凑钱。"仅有产业资本是不够的，一定要有金融资本介入。金融资本不仅仅给你钱，更重要的是能带来一种机制，使你在快速增长的时候有稳定整个体系的支撑。"因此，乔赢开始找钱。

　　----但那时候，投资人一见乔赢就抡过来三板斧：你是否在35岁以下？你有没有在海外留学或工作的经历？你是否有IT背景？乔赢的回答全是No。直到2000年4月Nasdaq震荡后，投资人问乔赢的问题变了：年龄？39岁；有没有传统企业背景？有；商业计划是否真的是在做生意？正是。

　　----乔赢融到的第一笔钱来自Peter刘的中经合。他还找到烧鹅仔的创始人、现任烧鹅仔副总的雷文华做他的中国餐饮联盟网的COO。"现在，不是我一个人说了算，每个决策都要整个团队的认可，还要拿到董事会和投资人那里去。如今再也不是当年我一个人揣着200万元上北京时的玩法了。"乔赢说，"我承认，这次创业机会对我很重要。我这次的优势在哪里？优势在于我比那些没有失败过的年轻人有更多的经验和教训。像拳击赛一样，可能他们的花拳秀腿比我漂亮，但我有抗打击的能力，挨了多少拳也没被打死，打不死就可能赢！"(郭晋华)