| 分析：TOM还将收购谁？ | ||
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| http://www.sina.com.cn 2002年12月25日 13:47 通信信息报 | ||
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本报记者 周禄 12月6日，香港互联网及媒体公司TOM.COM以1港币价格收购成报传媒集团有限公司旗下的两份杂志——《Cup》和《AV》，并支付后者80万港元作为对两份出版物部分资产的“补偿”。据了解，TOM将把这两份杂志与旗下的《优悠生活》Lifestyle Plus杂志业务合并。此次收购行为再次表明，TOM将坚持其一贯的作风，继续以并购来进行业务扩张，打造跨 并购的历程 先来回顾一下TOM的并购历程： 自2000年1月18日正式开通以来，Tom.com长袖善舞，在传媒、网站、广告服务等多条战线重拳出击。 2000年7月，从母公司香港和黄接手上海美亚在线50%股权，取得在内地的网络新闻发布权；8月，以2.36亿港币收购羊城报业广告公司70%的股权；9月，以3.744亿元港币掌控了163.net网站；之后又把“鲨威体坛”改造为Tom体育频道、“华夏旅游网”收归为Tom旅游频道，跻身内地10大网站之列；11月，与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务，开通语音门户——Tom及时语；12月，宣布以2.95亿元港币买下户外广告媒体公司“昆明风驰明星信息股份有限公司”49%的股权。 2001年同样不逊于2000年。3月，以6000万元港币收购《亚洲周刊》50%的股权，并通过其跨平台的媒体网络协助《亚洲周刊》进军内地市场；5月，以3.09亿元港币入股由台湾地区最大的出版集团PCHome及CITE城邦集团组建的新公司，Tom占有49%股份；8月更是一口气买下了中国从南到北6家户外广告媒体公司。 2002年3月Tom.com以1.25亿人民币的代价收购广州鸿翔音像50%的股权，从而敲开内地娱乐媒体的大门；9月，支付电脑报集团约3.12亿元，与电脑报社及重庆中科普传媒签订合作意向书，成立合资企业。 …… 总之，TOM平均一个月收购1.4个公司，成为名副其实的“巨鳄”。一个覆盖网络、印刷、户外广告、音像、杂志和活动策划推广等多层面的跨媒体广告平台已经有了一个大概的模样。 从TOM所并购的企业中，我们发现，TOM所并购的都是与传媒相关企业，尤其是网站、报纸和广告企业。很显然，TOM正在通过并购倾力打造跨媒体。但是，并购案例中显示出一个不足，那就是，在TOM所并购的这些传媒企业中，缺少电视台、广播等强势传媒。因此，可以说，TOM还未在实质上实现跨媒体构想。 并购成效初显 TOM的跨媒体构想已经初现成效。11月6日Tom.com公布截至今年9月底止的第三季业绩报告，第三季亏损缩减至4413万港元，去年同期亏损为7678万港元。在营收构成中，网下收入增长13%至3.88亿元，占季度总收入86%，其中43%来自出版业务，26%来自体育及娱乐，17%来自户外传媒，而互联网收入则跌11%至6400元，占总收入的14%。据该公司首席执行官表示，公司第3季的亏损已收窄，估计今年可实现正现金流，有信心明年取得盈利。 从财报可以看出，TOM主要收入来自于传媒，这表明TOM跨媒体已经给TOM带来一定的效益，并且正在逐渐地扭亏为盈。但这并不意味着TOM已经完成了它的跨媒体构架，从此腾飞。正如霸菱银行的分析报告所指出的：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，将是TOM所面临的最大难题。因此，如何把所有这些性质完全不同，情况各异，地域相差很远的公司融合与消化，进行资源合理配置，形成核心竞争力，将是TOM今后工作的重心所在。 跨媒体之路还很长 当然，TOM手中所握的并非尽是差牌，也有其突出优势。 首先，TOM的跨媒体构想被认为是可行的。TOM认为，纯粹网站赚钱不易，要尽快把公司转型成跨媒体平台。这个平台可以加强Tom的广告渠道，为客户提供一站式广告套餐服务，这些服务依托于包括网络、印刷、户外、活动及电视的跨媒体平台。这种构想在信息化发展日益加速的今天，的确具有很大的可操作性。 其次，TOM拥有实力强劲的后台，不仅给TOM提供强大的资金后盾，而且给消费者以信心。TOM是和香港和记黄埔有限公司及香港长江实业集团有限公司与其它策略性投资者组成的合营公司，而和黄大老板“李超人”已经成为香港的品牌，财富与成功的象征。但是，“李超人”不可能将他的和黄以及长实弃之不顾，投身于TOM的建设中，因此，TOM的发展还必须依靠自己的力量，这中间充满了挑战，也充满了变数。 一般说来，跨媒体集团的组建，可以有两种模式。常规的途径是，先有一个核心媒体，随着这个核心媒体的发展壮大，衍生出许多其他的子媒体，在核心媒体基础上，并购入一些其他的相关媒体，组成一个联合舰队。这是一种比较自然的过程。目前西方的诸多媒体集团都走过了这样一段历程。另外一种方法是，在组建一个媒体平台的指导思想下，整合相关的资源，也就是TOM现在所走的路。但Tom本身并不像新浪、网易、搜狐、中华网那样由点及面，逐步积累而成，基础不够扎实，只能说是“横空出世”。况且，媒体是一种需要时间积累的产业，TOM这样“行色匆匆”，就让人不能不为其揪心了。 说到跨媒体，自然不能不提AOL时代华纳，在二者合并前，AOL是新兴的互联网媒体的老大，时代华纳在传统媒体领域也是处于无法撼动的地位。但是，二者合并之后，并未形成1＋1＞2的效应，反而变成了1＋1＜2。这其中有多个方面的原因，诸如遭遇互联网寒潮，策略不合理等问题，但是二者的企业文化不能融合也是一个重要的原因。两家企业的员工互相之间心存芥蒂，自然不能产生协同效应。例如，原时代华纳的CEO李文就曾因不满AOL董事会主席凯斯而挂职离去。TOM同样是通过并购来打造跨媒体的，因此也必定会遭遇到企业文化无法在短期融合所带来的麻烦，况且，TOM所收购的企业更多，企业风格、企业文化更为纷繁芜杂，而这必然迫使TOM花费大量的资金和精力来进行整合。 还将并购谁 可以肯定的是，“TOM”必将继续进行并购，打造中国的时代华纳，因为目前TOM手中还握有4亿的资金。当然，所并购的对象也必定是媒体企业，只有这样，TOM才能够继续跨媒体之梦，而能够被TOM看上的媒体企业基本上应该具有以下两个方面的特点：其一，该企业必须在媒体领域具有一定的影响力。TOM不会花大价钱去并购不具备影响力的媒体企业，因为从基本层面上来看，有影响力的企业更容易进行整合，也会使TOM在该行业更具优势。就如鲨威体坛一般，TOM可以直接把它变成自己的体育频道。其二，该企业必须是现金流为正的企业，原因很简单，TOM现在是自顾无暇，怎么会花大量的时间和资金拯救并购的企业呢？况且，从TOM先前所并购的案例中可以看出，TOM基本上没有并购过现金流为负的企业。另外，TOM并购所采用的手法通常是“现金＋股票”的形式，从而不会给公司财务带来多大的负担。 总之，无论TOM想要成为默多克的新闻集团还是时代华纳，仍有很长的路要走。
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